咨询企业的产业化问题

　   管理咨询业的产业化发展

　　一、咨询企业产业化的提出

　　咨询业是一个新兴的行业。各类组织在发展与经营中，为完成目标走向专业化时，在追求目标过程中，有许多需要不是经过自身归纳与整理的知识，而通过专门的人员来进行，这时就产生了咨询业。

　　在本世纪七八十年代，咨询业已分为两个方向。一是帮助某种组织达到某种组织目标；二是跨国公司把自己在企业内部不参与决策，或主要提供决策依据，也称为咨询人员。

　　咨询企业，所涉及的是咨询的人。咨询人员，起码需要三个条件：第一个首要的条件是有自由的思想，要有丰富的自由思考的基础和自由思考的能力；第二个条件是独立的态度，咨询业在中国能否得到发展，不仅仅是需求的问题，自身最缺乏的是独立的态度。需求方需要的，不是仅仅出主意，提出方案，更重要的是他的思想、地位与思维方式不足以改变目前的状况，而是需要由其他的方法、途径去实现他所希望的改变。中国知识分子最大的问题之一，就是没有一个独立的对待事物的态度，或者说是思维方式。如果咨询人员对企业的决策者所提出的方法，还是按那个企业的领导者惯用的看问题的角度提出来的，能否提出不因袭他的思维方式得出的结论，这是对咨询人员最大的挑战；第三个要求，是专业的能力，它是起码的，但排在最后。没有自由的思想和独立的态度，专业的能力是没有意义的。如果仅仅是要求专业，而只是依附于领导者，那么也就没有其存在的价值了。

　　在实际操作当中，许多的咨询业务，还处于个人行为的阶段。知识没有得到经济化，还是带有浓厚的自给自足的小农经济的色彩。过去的大部分的咨询服务还是非产业的，其服务的实现，只是靠某个人的能力，没有组织行为。中外咨询业的最大区别就在于此。如果我们咨询企业没有对利润追求，是没有人去研究其方法，探讨其发展途径。这就是咨询企业产业化的原因。

　　二、咨询企业的现状与发展、管理与经营所遇到的问题

　　产权与所有制

　　即咨询公司要形成三权分离的特殊状态，即操作者与经营者的分离、所有权与经营权的分离和企业的社会化。现在的咨询业还是介于政府组织、社会组织和市场组织之间中介的一种状态，这种组织——包括咨询业的结果都是国家的，都是公有制的、中介的状态，它的发展存在很大的问题。国家权力和用知识的结果来推动其发展，这是两种不同的方式，用这两种方式来推动其发展，所造成的结果是有很大区别的。这类国家咨询最大的问题，在于其存在的理由及需要，这类公司在短期内就需要解决其存在的理由，或者是国家权力的需要，或者是市场的需要。这些企业现在最大的难题是，其内部的发展动力，不知是从何而来。

　　企业成长的第一步是操作者和经营者分离，作坊变企业。所有者和经营者分离，形成现代企业。而造成所有者和经营者分离的原因，并非是因为缺少资金支持企业的发展，而是所有者没有找到和经营者分离后用何种方法分配对企业的控制权。操作者和经营者的分离很容易，最初的资产所有者的困惑在于，企业能够长远存在的条件，在于其退出企业的经营行为，为经营者提供经营条件，只去控制经营的目标。在这种情况下，经营者可以最大限度地行使其权利。

　　随着企业的不断发展，发达国家的企业困惑，一种情况，董事会对所有的经营行为都要干预；另一种情况，董事会提出经营的目标，由企业经营者全权经营，只以经营目标对董事会负责。但在以后的经营活动中，董事会将资产中的活化部分分离出来，用社会普遍的经营规则来规范经营者的行为。到这时，所有者和经营者才在社会意义上明确了企业所有者、经营者与企业的关系。由此社会拥有企业，企业为社会的一部分，企业的财富为社会公有。这又带来一个现象，无产阶级贫困化被消除。这种三权分离，在中国的企业——不论是国有、民营企业，三权分离基本上都没有做到，咨询业更加严重。比较意义上的合作者都没有形成。实际的执行人、经营者、所有者都没有明确划分。大部分企业，技术负责人就是企业的带头人，实际的执行者、经营者、所有者合为一体。这与我们所遇到的外国同行不同。国外企业已经完成了企业化。而我们企业没有分离，使得内部的管理建立在人治的基础上，导致现在的发展贫富不均。名议上企业是国家企业，但其公有制是处于虚拟状态。如何在企业内部建立权利的分离机制，这是我国企业迫切需要解决的问题。

　　2、咨询公司的发展战略

　　咨询企业的分类很多，这里主要讲关于咨询公司发展战略的思考。管理咨询对象有两个大的群体：社会、国家权利演义的各类组织的分配，包括责任分配和追求分配，成为公共事务的管理，在中国主要集中在政府；另一类是经济行为的推动者——企业的管理。

　　确定服务目标：如果一个公司是管理咨询公司，就需要确定服务目标。一方面是公共事务的管理。另一方面是企业管理。政策的制定者需要何种方面的资料、制定政策时需要何种方法、手段，对这些，咨询公司都需要了解。再一个就是为了制定政策，执行者可以接受的费用限度是多少。

　　另外，咨询公司可以为制定者提供何种服务，自身需要有一个清醒的认识。有的企业，负责人思考得非常多，而整个企业对战略的思考却很少。这个问题不解决，不会在以后的发展中产生好的结果。

　　专业化分工：为了不成为作坊式生产，咨询公司就要一步步将客户分类，让那些优秀的咨询员把握住公司命脉的有关咨询项目，然后创造自己的产品，制定产品技术路线，价格路线、质量路线、确定所有的程式化操作的过程，并按此办法完成为委托方服务的工作。

　　咨询公司的组织及指挥系统：公司应该有两个库，一个库是组织库，另一个库是项目管理的信息系统库（包括所有的专业产品信息和技术方法）。这两个库是为咨询公司的储备而开发的，因此咨询公司要做好两大采购：专家采购和信息采购。当咨询公司建立起资格与信誉、专家系统、信息系统和其他保障这四大支柱时，那么就从一个战术公司进入到了一个战略发展的公司。

　　咨询公司的营销：咨询公司的营销，原理同其他企业相同，但是其提供的产品与其他企业截然不同，是特殊的产品——服务，因而其方法也大为不同。营销具有两个层次的含义，第一类是基于产品的营销，第二是基于公司的营销，这两种营销是两种完全不同的概念。产品的营销要非常专业化，制定什么样的产品、确定什么样的产品线，需不需要咨询企业的代理，寻找经销商，要制定代理的代理制度，但决不允许代理机构涉入产品本身，不允许代理商进行实际操作。产品定位、产品的确定、产品的分类、客户对象的定位分析，不同的代理制度及其分配制度以及与它匹配的各种促销活动，共同构成了产品的专业营销。当产品已具有相当的知名度，形成固定的产品以后，就可以对公司进行营销，要卖自己的牌子了。品牌运作与产品运作不是一回事，所以产品营销要与企业营销适当分开，当所有产品营销达到一定的程度就是基于企业品牌的营销。

　　现时，中国企业如果能做到将营销产品与营销品牌分开，那这个企业就已经是比较强的企业。大部分的企业都没有分开。

　　咨询公司的管理：包括咨询过程及咨询业的质量管理。咨询业企业全部过程管理是科学性的。过程管理、质量管理大概包括二十多个方面，如咨询公司的市场信息与合同、采购、咨询公司的产品、咨询项目的过程、咨询公司的服务、质量管理。咨询公司的产品并非是咨询报告，而是咨询活动过程，是整个服务的全过程，而建立完整科学系统化、法制化的审核，这是第一步，然后向法制转化操作，之后集中审核，这就是咨询公司质量管理的完整概念。

　　从1998年开始，国际范围内的咨询公司都提出了质量管理的概念，咨询公司是最难实施质量管理控制的企业。下面提几个要点：

　　（1）咨询公司市场信息、合同的跟踪处理。大部分咨询企业都没有形成信息系统总结、信息台帐到有效的信息台帐、有效的信息处理到合同台帐、在施项目台帐、项目负责、项目实施到服务台帐这些台帐的过程。如果要产业化，市场的企业行为是很大的关键。商业的谈判，专家的谈判，合而为一的项目跟踪小组，前期和后期负责人的备忘录，这些基础工作，将咨询企业的咨询产品用市场的方法进行系统化。而做得不成功的企业，其行为是临时的、零乱的、不系统的。不会用市场的方法推动自己的市场。

　　（2）咨询公司的采购。咨询公司有五大支柱，其中重要的支柱就是专家系统和信息系统。专家系统分为企业内部专家系统和外部专家系统。对自己的产品进行分类、掌握，就会使自己的资源得到充分的利用。

　　（3）知识经济企业最大的特点就是需要严格地控制自己的生产资源，这个资源就是人力资源。同时，在咨询过程中，将自己的产品进行分类，使得客户能够根据需求选择服务。

　　（4）将自己的独有技术公司化，信息公司化，是公司保持其资源不致流失的重要手段。许多公司将其合同文本看得很重。而对其完成的方法、流程设计手段、实施过程中的风格、纪律，没有得到很好的重视。

　　（5）另外，在提供咨询服务的过程中，有一个自检的程序。作为一般的咨询公司，自检还是没有得到应有的重视。自检、互检、抽检贯穿于服务的全过程，以此严格控制每一个环节的质量。这样，项目小组的每一个行为都处于监督控制之中，质量才有可能得到切实的保障。

　　（6）咨询公司的人力资源开发。大部分咨询公司对人力资源的开发，都很重视。从人才的测评，到合格岗位，服务、任用、提升、聘用，都有一整套体系。人才建设的重点应把找人转移到对人的要求的描述上，符合岗位要求的人就是人才。如果规定某一岗位需要完成的工作，那么执行这个工作的人的标准就确定了，从而将模糊的人才的概念用一系列明确的条件显示出来，即用岗位的概念来界定对人的标准。这也是对岗位体系的把握的过程。过去有一个误区，解决人才的方法，总是用急功近利的方法。对人的提升，一方面由其自己提升，另一方面由企业提升。

　　（7）咨询公司的财务控制。与咨询工作有关的财务控制方式主要有四种。目前咨询光见并不重视。财务工作人员的工作意见不被企业认可。因此，造成与国外公司越来越大的差距，所有的企业活动引起的财务后果，都没有人去担负责任。对财务反馈的分析更是薄弱。外部对企业的要求是不同的，企业对于外部而言，在政府机构而言，对应的要求是财务数据。其后才是财务的帐目。再者，没有审计，无法保证财务的数据的真实性与客观性，其结果就是数据失真，而数据失真，往往直接造成决策的失误。

　　（8）咨询公司的公共关系。咨询公司的公共关系尤为重要。哪些公共关系是为企业的发展而必须要做的，是企业的行为。哪些活动、何种活动领导人一定要出场。与政府的关系、与客户的关系、何种情况一定要由企业负责人亲自出场、何种情况下可以由其他人员进行，负责公共关系的负责人必须达到何种目标，全部都要有一个完整的计划。如果没有，就不是企业的公共关系，而仅是个人的拉关系。

　　所以，一个咨询人是自由的思想、独立的态度、专业的能力，所有的咨询人，构成一个有共同目标、共同追求的群体，即是咨询公司，其目的是追求利润。

　　三、咨询业在管理系统的发展中与科学技术的关系

　　咨询业必须理解信息技术对于咨询公司的重要作用。经济行为是要满足预期的效果。

　　对于中国来说，加入WTO是要进行还不熟悉的资本经营。信息技术是把技术物化的过程，但越接近物化，其价值越低，越接近信息，价值越大。咨询业与信息技术最大的关系是，咨询工作如果没有用信息的方法来归纳，其经营就很难维持下去。在这个方面，我们需要做的就是在众多的信息中开发出自己的重要的资源。

　　美国在产业调整中，把引起资源物化的、与资源最近的部分引向发展中国家，离物化较远、高端的部分留在自己国内。对待发展中国家，他们总是将物质的部分拿走，而将信息部分、可以产生高附加值的部分留在自己的手中。物质资源转化为利润的时间与环节，远远大于信息、技术转化为利润的时间与环节。因而其利润率也大大低于信息技术。信息技术产生利润的速度大大高于物质产生利润的速度。我们现在所处的位置，绝大部分还处于物质形式产生利润的阶段。因此，我们与发达国家并不在一个层次上进行竞争。这即是中国进入WTO最大的问题。即使是这个，国内的企业，还是竭力将物化的环节坚持下去。不如此，连生存都成为问题。美国现在有一种趋势，想要将物化的环节转移出来。而在转移的过程中，他们又可以得到一笔很大的资金。

　　最大的资源，是人的注意力。未来的行为是预期的，未来的预期是由信息构成的，信息检索构成的最佳的方法，是开发出吸引人的注意力的方法。这就将物质的消耗回归到人的本身。谁有能力开发出吸引人的注意力的方法，就可以获得最大的预期利润。

　　四、中国咨询业的发展前景

　　进入WTO后，进入中国最早的行业之一，很可能会是咨询业。就咨询业发展的时间及经验而言，国内咨询企业和国外咨询企业很难进行竞争。与国外咨询企业竞争的前提，就是咨询行业的发展，即实现咨询业的企业化，实现咨询服务的企业化行为。但是，有一部分市场，是外国公司无法占领的，那就是中国化部分。原因是中国源远流长的文化。无论在自由的思想、独立的态度、专业的能力三个方面中的任何一点，中国人所需要的，是只有中国人才能了解的。如果用国际化的视角，用专业化公司的服务手段、结合中国人的思考进行探索，中国化是完全可能的。中国的企业在这个发展阶段，最需要解决的问题是人治向法治转化，从一元化向多元化转变。

　　中国的企业在很长一个时期内，是经济目标与政治目标混为一谈。往往为了政治目标的实现而牺牲经济目标。由此造成了很多的问题。企业要得到发展，必须解决这个问题。

　　改革开放的方向，就是将企业转变为完全意义上的企业组织。而后，用法制的方法管理企业。由人治向法制转变。没有这个转化，企业的改革只是空谈。

　　咨询业在这个方面，可以有很大的作为。在设计一套方案的同时，提供一条可行的途径，这就是咨询公司在国企改革中所应发挥的作用。在这个市场中，国内咨询企业的发展空间非常大。中国化是中国发展的理由。

　　加入WTO后对管理咨询业的影响

　　赵民总经理

　　今天主要讲，加入WTO以后，国内的管理咨询业所面临的挑战，管理咨询与WTO的关系。

　　1999年发生了很多事情。与管理咨询有密切关系的，第一是中美加入WTO谈判；第二是高新技术产业对我们新的市场和产业结构的冲击；第三是国有企业的改革，到了关键的阶段；第四是社会上广泛呼吁的风险投资。

　　一、2000年中国管理咨询业面临的挑战

　　第一，中国加入WTO后，使我们国家能够在一个完全与国际大市场接轨的道路上进行比照。1991年，当时对WTO的前身进行宣传时，典型的例子是，以前我们所做的生意，都是在外部进行的，外部环境本身与许多国家不同。如果2000年加入WTO后，在外部环境上就与其同等了。

　　第二，中国社会和美国社会比较，最落后的落后100年，最先进的与美国处于同等水平。农业化程度与美国1890年接近。教育程度，达到了1972年的水平。没有一个国家能够在历史上始终保持领先。依中国这20年的变化，中国在下一个世纪可能领先。世界经济学家普遍都有这种看法，7年来管理咨询的经验，根据直观的判断，我们的管理咨询水平只相当于美国60年代的水平。管理咨询行业开始起步时，首先依赖的是大学里面的工商管理的老师。由于这些老师的专业性，这个行业获得了社会的接受。但我国的工商管理教育，每年不过几千个毕业生，这种局面和国家发展的总需求是不相称的。还应看到我国还有很多方面是和美国同步的，如互联网。所以，我们所面临的社会跨度非常大，落后的很落后，先进的非常先进。

　　二、高新技术的挑战

　　抽掉具体的产品形式，仅从管理咨询角度看，实际上是一种管理的不确定性对管理咨询的挑战。管理咨询都有一套MBA的模式可以学习，或传统模式可以学习。而高新技术的挑战，对管理咨询没有先例可以参照。在这个行业中的咨询，我们与美国的咨询人员所面临的是同一个问题，面临着类似的机遇与挑战。如果与国际上的同行相比，我们要赶上他们是很困难的。但在高新技术咨询上，我们与他们的差距要大大缩小。

　　三、国企改革

　　有很多类似国企改革的事情在世界上各个国家发生，但没有一个国家像我们的国家的情况。我们无先例可以借鉴。在国有企业、民营企业、中外合资企业、乡镇集体企业中，国有企业承担了全部的改革成本、社会成本。五六十年代，大学毕业生都到了国家机关、国有企业。过去改革20年与外部环境的脱节，使国有企业承担了全部社会成本。1999年9月22日，中共十五届四中全会通过关于企业改革决定，通过债转股、员工持股，改变国有企业的状况，这些都是对咨询业的挑战。

　　四、风险投资对管理咨询业的挑战

　　传统企业成长进入大型上亿元企业，一般需要十几年历史。随着因特网和高新技术的发展，其时间大大缩短了。从创业一两年，到第七年以后，所面临的危机是不一样的，需要解决的问题也是不一样的。由于缩短了的周期，对管理咨询业便提出了更大的挑战，即如何通过有效的咨询，帮助企业在短期内发展成一个大型企业。

　　所以，回顾最近20年改革开放的历史，从社会条件上讲，给年青人创造了新的创业环境。这本身并不是管理咨询的成功。人们常说，科学技术出生产力，管理创新出生产率，因而需要更多的创新。

　　WTO对管理咨询意味着什么？WTO对中国管理咨询业的影响是通过对中国产业的巨大影响所联动影响的。

　　政府决策影响到市场的开放性问题，传统的垄断性行业将逐渐开放。通过市场之手对企业进行优胜劣汰，最后引导社会资源的优化配置。这些环节最后又回到政府决策上来。

　　管理咨询业对政府决策的影响：将影响到传统的研究院的咨询项目；将随着WTO进程的演变产生变化。在市场中，会有更多的企业进入战略的咨询，竞争战略的咨询，更多的购并项目的咨询。从企业的优胜劣汰角度看，从企业的战略咨询、营销战略、人力资源、运作体系到财务等各个方面，都存在着巨大的咨询机会。

　　政府通过调整产业政策影响市场，进而影响到企业。在企业中，可以分为四大类企业，这些企业解决问题的方式是不同的。外资企业需要解决的问题是管理进程的本土化与其恪守国际标准之间的矛盾，它在管理咨询方面的需求更加侧重于对中国市场的了解。对国企而言，是一个复杂的问题。它所需要解决的问题不仅仅是外部条件和内部机制的问题，可能更重要的是管理人才的问题。股份制企业，事实上是现有经济体制中最有增长活力的企业。快速增长的陷阱，是他们所面临的最大的挑战，也是管理咨询最大的机会。对于一些家族型的企业，有一个从家族型企业转为现代企业的问题，这会带来管理咨询的机会。

　　再看各个行业的市场优化配置

　　资源的重新优化配置。优化配置的过程，也会带来很多的咨询机会，第一是高新技术产业的机会，行业的特点是全新的，很难找出其发展规律。第二是高新技术从小发展到大的加速度是很大的。第三是有很多的人员靠技术与产品创造企业，是一些技术专才，其管理者对管理咨询的使用也会形成巨大的需求。第四是高新技术的高回报与高风险，也给管理咨询带来巨大的风险。这对管理咨询也是一个全新的巨大的挑战。

　　传统产业的优胜劣汰。第一是企业技术升级所带来的管理问题。第二是企业规模扩大升级带来的管理问题。第三是在传统行业中高新技术发展对产业的影响以及员工观念的转变对企业管理的影响所带来的问题。传统产业中股东多元化所带来的咨询的巨大机会。大批海外留学生归国创办企业、进入管理层对管理咨询的需求。