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作为博思艾伦全球商业中心总裁，DanielC.Lewis领导着这家有着90多年历史的老牌咨询公司的管理咨询业务。从全球范围来看，他带领他的团队完成过许多复杂的转型案例，而对于外界看来有些保守的博思艾伦中国策略，DanielC.Lewis并不这样认为。在一张老牌绅士的面孔之下，博思艾伦涌动的中国激情毫不逊色。谈到他与中国的缘分，DanielC.Lewis非常自豪地讲起他在武汉大学读书和工作的儿子，“他的汉语非常得棒。”从这个细节可以窥见，DanielC.Lewis对中国的了解，绝非一点一滴。
中国市场：激进与保守并不对立
东方早报：
很明显，博思艾伦在中国的发展并不是一个特别激进的模式，博思艾伦在中国的战略选择基于何种考虑？
DanielC.Lewis：
事实上，博思艾伦在中国已经有相当长的发展历史，我们在上个世纪90年代就开始进入到中国。在全球的任何一个市场，我们坚持的信念都是90多年来一直坚持的，就是为任何客户提供的服务，其质量和专业度都不会有丝毫的降低。我们不会为了某一个市场的特点而刻意去取悦客户，而忽视了对这个市场的严谨态度。
东方早报：
您是否能够介绍一下博思艾伦的中国策略？
DanielC.Lewis：
我们与其他公司之间最大的区别就是我们能在全球把为政府服务的业务，即技术业务，以及为全球各大公司服务的商业业务，通过我们的技能、资质结合在一起为客户提供价值，这在全球仅此一家。
当我们把这两个资质和能力推到中国市场来时，我们相信会为这个市场带来“双赢”———我们不仅要帮助在中国投资的跨国公司，同时也希望帮助中国的政府和中国的公司更好地在国内和国际市场开展业务。我觉得中国的很多中大型企业绝对有能力成为下一代的跨国公博司，或者有一些已经是跨国公司了，博思艾伦也希望能在这个竞争中能够不仅服务跨国企业，也能够服务这些中国企业。
东方早报：
博思艾伦是否会根据中国的现实发展状况，针对中国市场建立一个非全球统一标准的特区来应对竞争？
DanielC.Lewis：
博思艾伦在中国的业务策略不是一个外向的策略，也就是说不是根据外部因素或是竞争因素而形成策略。但我要强调的是，这并不代表我们不关心竞争，而是我们更注重强化自己的全球业务咨询的能力，从这一点出发来考虑怎样能以一个整合的方式来服务中国市场。
东方早报：
中国的商业环境对跨国来说需要相当漫长的时间来适应，特别是在诸如政府关系等问题上，经历了20年左右的时间，跨国公司积累了相当的经验，博思艾伦在这方面是否有经验可以分享？
DanielC.Lewis：
您正好问到我怎么去看我们公司与政府的关系。举个例子，在早期上世纪90年代的时候，我们为世界银行在中国的很多投资活动或援助活动提供过咨询服务，这些服务至今仍在继续。博思艾伦与中国的很多合作伙伴一起工作过，与政府部门的专家一起工作过，同时，我们的中国区总裁谢祖墀博士在中国的经历相当丰富，声望很高。我们更觉得虽然有时候我们是为商务在服务，但我们与政府的关系也会给双方带来好处。
东方早报：
在振兴中国东北老工业基地的过程中，博思艾伦是否借助政府公关分得其中的项目？
DanielC.Lewis：
博思艾伦最重要的服务方面就是战略转型和基于战略的转型。战略转型可以是一个企业的转型，也可以是一个国家或经济部门的转型。继而我们对很多内在因素和外在因素对一个个体的转型带来的动力和压力也有特别的研究。我们会帮助中国一起研究如何面对这方面的挑战，特别在中国东北地区战略转型的项目上。
东方早报：
国企改革对博思艾伦来说，提供了哪些机会？
DanielC.Lewis：
国有企业的改革确实是一个非常大的趋势和市场，但是博思艾伦认为，如果在这件事情上仅仅是帮助一个国有企业去改制或者帮助外国公司进驻中国，帮助外国公司利用机遇去发一个短期的财，这都是目光短浅的看法。
一方面是帮助中国国企或政府如何面对这些机遇与挑战，另外是要让人们了解到，一个西方的公司怎样参与或得益于中国的转型。外企在中国的成功必须是双赢，这个外国企业必须和中国政府和中国产业一起，不仅仅服务中国市场，也要服务全球市场，因为中国将来不管是从行业还是政府的角度来看，对外是多边的，所以我们要帮助外国企业和中国企业一起在中国市场上从长期的角度获益。
收购：整合至关重要
东方早报：
去年6月，凯捷收购了远卓，博思艾伦是否有收购国内管理咨询公司的计划？
DanielC.Lewis：
对咨询行业来说，总体来说咨询行业的收购不是一件非去做的事。因为咨询行业的很多公司，可以说不是公司而是合伙人制，就像我们是一个完全的私人合伙制，所以收购的时候会发现很多问题，在运营的模式和经营的理念，特别是在财务方面或利益分配方面会有很多潜在的挑战，因此说，在咨询行业的兼并收购，与企业的兼并收购是不一样的，在北欧四国我们也进行过兼并和收购，在我担任商务业务总裁的任期内就经历过了两次收购。事实上，我经历的其中一个案例就是我们收购凯捷在日本的公司。这是一个成功案例。
再回到中国来说，我们在实践的过程中建立很多合作关系，那么这些合作关系当然也会使有关的公司有市场。我们有信心在很长的时间以后，这些合作关系与客户会成为我们的伙伴，但我认为，我们不是像有些公司那样完全通过收购来扩大业务规模。
东方早报：
在日本或是北欧四国成功并购的关键要素在哪些方面？
DanielC.Lewis：
在北欧四国的收购原因主要有几个，一个是收购前，博思艾伦在当地的业务还是有限的，我们希望通过收购来进入这个市场，我们带去的是一个运作系统和两个业务群整合的经验，以及全球化的服务网络。在日本的收购又是一种情况。在日本凯捷与博思艾伦分别有长期成功的运作经验。我们认为博思艾伦在日本的业务还是在继续日益增长的过程中，收购的考虑主要是基于扩充团队的目的，凯捷的团队也是质量非常高的，值得我们去整合，整合后，我们将为他们带去全球化的利润和专业的服务质量。
总的来说，对博思艾伦来说收购一家公司后一定不能让它独立运作，要让它转化成博思艾伦的一个具有全球化眼光、综合了在公共服务（政府）和商业细节服务的能力的机构。
东方早报：
您刚刚也提到中国企业全球化的趋势，那么在中国企业全球化的进程中，例如并购案发生之后，您认为刚满20岁的中国企业能与那些百年老店融合吗？
DanielC.Lewis：
首先我认为中国企业向海外收购是一件可喜可贺的事，但是就像任何的兼并收购特别是跨国的兼并收购来说，并购后的整合是最为重要的。对此，我们有个名称叫“PMI”，就是兼并后的整合，它其中包含了很多的内容。譬如说合并后怎样用另一个眼光去看看企业在行业和市场结构中究竟怎样，兼并后有什么变化，前后个体在行业中的地位，竞争力和各方面的关系怎样，兼并后能不能更好地发挥兼并前双方各方面的优势，这是很重要的，对中国企业来说也不例外。
收购的关键成功因素是要素市场优势：劳动力、低价、土地、原材料。中国的企业确实是实实在在有这个能力管理这个要素市场。境外企业也为中国带来了技术和诀窍。
