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多年来国内第一起海外咨询巨头收购本土咨询企业的案例，预示着咨询行业一个新的变动期即将来临。
以70.4亿欧元销售额居全球第三的法国凯捷咨询公司，于2004年6月11日宣布合并中国本土咨询公司——远卓管理顾问公司，虽然收购金额双方均拒绝透露，但值得注意的是，这是多年来国内第一起海外咨询巨头收购本土咨询企业的案例。
远卓公司总裁、一度冀望自我发展的第一代本土咨询企业创业者李波，自此完成了一个轨迹的循环——从跨国公司跳出来，最终又回归了跨国公司。
曾任德国罗兰贝格管理咨询公司首任上海首席代表的李波，曾经成功帮助罗兰贝格实现中国“落地”。1998年9月，李波离开罗兰贝格，创办了远卓咨询公司。但是李波未能将本土公司的大旗扛到底，据了解，被收购后李波将出任凯捷咨询公司中国区副总裁。
凯捷咨询首次采用收购本土企业的战略，似乎预示着中国管理咨询行业的本土企业和外资公司之间，正在从“各玩各的”变成“拥有越来越多的互补性”。
咨询行业一个新的变动期即将来临。
后来者的“赌注”
2000年５月，法国凯捷集团与安永咨询公司合并成为世界上第三大管理咨询企业。但是，相对于其他国外咨询巨头来说，多年来这个世界第三在中国却一直默默无闻。
2000年整体接手安永中国公司进入中国时，凯捷公司主要是为跨国公司在中国的分支机构提供咨询服务，同时利用凯捷在广州的BPO（企业流程外包）基地为国际客户提供流程外包服务。据称，凯捷在进入中国的初期由于客户稳定和成本较低，一上来就是赢利的。
但是中国市场上本土企业的诱惑力是如此的强大，凯捷很快就觉得自己在中国的战略存在着问题。由于没有中国本土的主流客户支撑，进入中国已有数年的凯捷并没有真正意义上的“中国故事”，合并安永咨询之后虽然有了一些中国本土的咨询力量，但是安永本身在中国就不是太出色，所以凯捷开拓中国市场的局面并没有打开。
为了获得在中国市场上的突破性进展，2003年 7月9日，凯捷正式将中国地区业务总部由香港迁往上海，凯捷中国区管理团队和各业务支持部门均移至内地，并将中国市场确定为亚太地区重点业务发展区域的战略实施进入了实质性阶段。
但随后凯捷中国区总裁苏启明发现，自己面对着一个非常奇怪的市场：“西方企业经历近百年的发展，对咨询的需求已经非常细分和具体化，咨询公司的功能性也旗帜鲜明。但在中国，年轻的中国企业存在着诸多复杂的结构性问题，只有提供从战略制定到实施的‘全面治疗方案’才能够解决问题。”
面对这种被外资公司戏称为“端到端”的市场需求，已经有不少外资咨询公司在中国吃到了“水土不服”的苦头。甚至，很多本土咨询企业正是利用这缝隙获得了生存和发展的空间。这种局面让苏启明感觉到，凯捷迫切需要寻找本地的“战略基因”来加速自己适应中国市场的转变。
苏启明对远卓公司评价很高，并认为远卓帮助企业借助IT实现战略转型的方式和凯捷的追求有些殊途同归。另外，远卓那种注重“如何去做”而不是“做什么”的风格，非常符合凯捷注重执行的能力要求。
凯捷在欧洲的战略咨询领域非常活跃，战略及管理咨询项目占据其总收入的1/4。苏启明认为，远卓团队的加入，很重要的一个任务是和海外的战略咨询专家在业务上实现联动，将凯捷在欧洲的战略和管理咨询优势传递到中国。
但是，收购远卓的想法并不是没有遇到反对意见。比如最典型的一种意见就是：充满“野性”的远卓团队，一直凭借非常中国化的搏杀方式，这样一个习惯“放养”的组织，能否与追求传统精神的欧洲公司实现很好的融合？
不过，在苏启明看来，远卓团队野性的创业基因正是凯捷最需要的，凯捷要在竞争激烈的中国市场寻求超常规的发展，以实现业务的本土大突破，光凭借欧洲公司的循规蹈矩是无法完成的。显然，苏启明在收购远卓时使用了凯捷价值观中的第四条：“在能够预计风险的前提下足够地大胆。”
于是，远卓很快成为凯捷本土化过程中的第一个并购对象，合并完成后，远卓团队将集中精力从事凯捷CS（战略服务）、TS（技术服务）、OS（外包服务）服务中的CS工作。值得注意的是，苏启明表示：“针对TS和OS，我们将有另外更大规模的收购动作。”这预示着采用并购手段迅速本土化和完成战略布局，对于凯捷这个中国咨询行业的后来者将会是主要的运作手段。
独立发展的瓶颈
已经打出一片天下的李波为什么会接受“招安”？最简单的解释当然是价格有吸引力。但是李波更强调的是，已经从事战略咨询10年的自己现在正面临着一种困惑，而这种困扰已经让远卓的发展面临着巨大的瓶颈。
6年前，由于以企业流程重组（BPR）见长的德国咨询公司罗兰贝格的工作更多停留在为企业提供战略咨询层面，李波选择了自己建立一个着重解决实施问题的咨询公司。
远卓在成立之后，一直努力向帮助企业制定具体的、可操作的转型实施计划方向拓展。由于具备跨国公司的知识积累，配合一种很本土化的运作模式，加之整个咨询市场正在经历一场声讨跨国咨询公司“只重战略忽视实施”的巨变，使得远卓的实践拓展获得成效，成功地积累了数百个大型项目的经验。
“但是2002年以后，中国的咨询行业又有了新的变化，‘全球化’在咨询业成了一个越来越不能被忽视的问题。”李波说，“进入那种阶段以后，我们的客户发生了一个本质性的变化，他们需要有足够的行业实践来充实整个咨询过程，眼睛不仅看着自己的问题，还要将全球性竞争对手作为比较对象，获取一种与全球最好的商业模型进行比对的过程。”
但是这些要求，对于一个本土性的咨询公司来说无疑是有难度的。李波一直希望通过各种渠道获取这样的知识资源，但是，借助外力的获取过程，无疑令李波在竞争中感到捉襟见肘。
“全球化”背景下的战略能力薄弱仅仅是远卓面临的问题之一。远卓更大的问题在于，一个完全依靠自身积累，从小到大发展的咨询企业，必然会面对“临界值”问题。
远卓鼎盛时期一度有20多个项目同期进行，但是在IBM、埃森哲等公司，几乎每天都有上千个项目在进行中，全球各地的数万名咨询顾问可以提供随时的动态经验交流，其达到“临界值” 之后的知识积累速度和更新频率是一种“链式反应”的良性循环，而这是远卓根本无法达到的。
咨询业的竞争，恰恰很多时候都表现为知识和智力的较量，而起点一度很高的远卓显得后劲不足，这种“乏力”的表现，正好体现在积累经验的“赛跑”中。
“本土公司的优势在于对客户需求把握的准确性，尽管之前这点可能会起到决定性作用，而如今，即使本土公司把握得当，也还是会因为缺乏足以令人信服的专家团队，而和一些‘大单’失之交臂。”李波认为，失去提供更加复杂的解决方案的机会是一种恶性循环的过程，成为能力有限，完全靠经验主义过日子的“江湖医生”。一旦陷入这种困境中，咨询公司就会离其发展目标越来越远。
李波说，本土的咨询专家们很多时候迫切需要寻找一个更大的工作平台，而这也是他最终选择回归跨国公司的一个关键原因。
李波与跨国公司的分分合合，似乎体现了中国咨询市场不同阶段的调整。在10年咨询业启蒙过程中，刚进入中国的跨国咨询公司有不注重实施的弊病，这给了李波这样的人自立门户以寻求战略与实施融汇之道的机会。但是，当客户需求上升到“全球化”和面对自身知识积累瓶颈的时候，李波又不得不回到原来的状态。
“对手越来越少，但是级别却越来越高。”这是咨询业人士近年来的一种切身体会。实际上，几大跨国咨询机构一直在迅速扩张，抢夺稀缺的本土人力资源。2002年，刚刚合并安达信中国业务的毕博咨询公司总人数还不到100人，如今，毕博对外宣称在其公司从业的咨询人员已经超过1000人。其下一步的扩张，也将以购并的方式进行。而凯捷亚太区总裁保罗宣布，要通过收购等方式将中国咨询团队扩充到4000人。选择收购方式的好处显然在于，能够快速便捷地移植原有团队的整体战斗力，而无需从零开始培养。
本土咨询企业也许即将面临一个重大的选择——自己走下去，还是被招安。实际上，由于咨询企业本身最重要的资源就是人，做出这个选择的也许并不一定是这些本土企业的总裁们，因为他们的咨询团队恐怕已经在“用脚说话”了。
