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海外兵团——水土未服
IT向管理咨询抛出了绣球，最早做出响应的是传统管理咨询公司。曾经的国际“五大”咨询公司：普华永道、安达信、德勤、安永、毕马威，依靠对信息技术的敏锐觉察，在20世纪90年代靠实施ERP迅速成长壮大起来，名气甚至超过了传统的知名管理咨询公司麦肯锡和波士顿。
在信息化管理领域，海外兵团有成熟的方法和丰富的案例积累。德勤风险管理服务领域的合伙人顾向圣(Peter Koo)先生认为，咨询顾问在信息化管理中的作用主要是项目实施前期的需求分析和策略规划、项目中期的监督以及后期的测试。
那么，这些国际机构在国内的表现如何呢？我们听到的回答是“很一般”、“不是太好”。用户对“海外兵团”的不满：一是收费太贵，而国内大多数企业对管理咨询的价值认同，还没有达到这个水平；其次就是咨询顾问对企业的业务不熟悉，花太多时间问一些在行家看来很可笑的问题。
一个用户经典的评价是，咨询顾问来了，我们要花很多时间先把他培训一通，我们还要为此按小时付高额的费用，这不冤吗？
国内某知名企业早期上ERP，开始请了某著名咨询公司，合作一段时间就发现，“外来的和尚”念的“经”虽然好听，却不能真正解决问题。后来，企业的信息化在管理方面干脆“自助”了。一些证券行业的企业慕名请咨询顾问，合作之后的效果似乎都不太理想。中国的商业环境复杂，国内企业的管理暗藏“个性”，国际咨询公司在“本土化”这一关上还需要多经历磨难。
国产部队——与厂商“同谋”
据有关人士透露，国内做IT管理咨询的企业不下千家，但大部分规模比较小，有的只绑住一两个客户的信息化，一两年就不愁吃喝了。这类咨询公司最具IT咨询特色的一点在于：这些厂商都不是专做管理咨询的，而是同时代理如Oracle、SAP等国际大公司的产品，负责管理咨询、实施、维护、培训等一揽子服务的。而且，一般一个咨询公司只代理一家产品，被人称为厂商的“施工队”。
卖药的给人开处方，说出来也没人信，但IT管理咨询事实就是这样的。志杰管理咨询顾问李军坦言，国内的IT管理咨询公司基本上都是这样的，这是生存之道。如果是纯粹的、和产品不挂钩的管理咨询公司，在国内是生存不下去的。在IT领域，赚钱的是实施，而产品选型都属于搭配服务，用户是不会为此付很高价钱的。单做管理咨询，国内的公司没有品牌、没有像“四大”(安达信受Anron事件冲击，现已分拆并入其他“四大”)国外练兵的经验，要生存谈何容易？就如“四大”，组织结构上也是有咨询、实施两个相对国内企业而言比较独立的小组，而在实施上不是SAP就是Oracle。
厂商和咨询捆绑，是因为有共同利益。但奇怪的是，用户也接受这种模式。用户的看法是：ERP、CRM如此复杂，高端产品就几家，选定“药”，再找个对这种“药性”熟悉的“郎中”，也不坏。
在攀钢实施ERP之前，先和国内几家主要厂商进行了技术交流和调研，感觉到管理变革的必要，直接就要求厂商找一家咨询公司，然后一同竞标。本来应该期望管理咨询是个公正的甚至更多站在自己一边的角色，反而默许咨询和厂商的“合谋”，也算IT管理咨询的特色。
散兵游勇——非商业模式
除了以公司形式存在的咨询实体，不容忽视的是另一股虽不正规、但数量却不容小觑的力量——院校、研究机构的课题组、学者等。
李军认为，这些学者、研究人员更多的是学术背景，对产品、技术并不了解，参与信息化产品选型没有意义。但是，他也承认，这股“游离状态”的力量，在中国信息化管理发展中功不可没，他们在和企业的合作、媒体的撰文中为信息化管理进行了预热。
国信方舟常务副总经理范围曾经在南方某知名ERP厂商任职。他指出，原公司的项目中大概1/3的应用户的要求有咨询顾问的参与，而且基本上为院校背景。
这股力量的存在自然有它的道理。不说顾问和用户过去的合作建立的信任，学者的专业知识背景、判别能力，对害怕被厂商“骗钱”的用户来说，是一种后盾。不过，这样的管理咨询更多的时候充当的是一种协调的、公正的第三方角色，在只有两个人的买卖出现问题的时候，以自己学者受人尊敬的身份说些“公正”的、双方都能更好接受的话。
谈到这些顾问的作用，厂商代表也指出，在流程改造碰到企业的抵触时，以自己的身份反映问题招来的可能是更多的怀疑，而如果咨询顾问能够看到这一点，就可以直接和用户高层进行交流，问题往往能够以比较平和的方式解决。
中科院自动化所潘辛平博士多年来一直在从事政策、信息技术和产业领域的交叉研究，并且是4～5家证券公司的长期顾问，可以说是“独行侠”的突出代表。他认为当前管理咨询顾问的生存状态并不太好，不然，以他的资历早就自己开公司了。
不可否认，研究背景的咨询顾问在信息化管理中，特别是项目的启动之前，起到了非常关键的作用，而且其中也不乏潘博士这样的大家。但是，就管理咨询这个角色来说，自然不能靠这样的途径发展，毕竟这种非商业化运作的咨询无法承担更多的责任，只能说更多的是一种“润滑剂”的作用。
