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20世纪80年代以来,“安达信”等世界咨询业的著名公司“恶狠狠”地看到中国咨询业草地上都是巴掌大的小动物在四处游荡,于是一哄而入。进入2003年,诸如“麦肯锡”、“普华永道”、“毕马威”、“德勤”、“安永”、“罗兰贝格”等全球前20强的咨询公司,已经有一半多落户中国,剩下的几家也在整装待发。已经进入中国的企业更是自豪地宣称.本土客户项目数己经占到了总数的50%甚至70%,营业额持续几年高速增长。在每年咨询市场空间达100亿元的中国,竟有13万家各类咨询公司鱼龙混杂,拼杀争食。中国咨询市场,可谓战国纷争,其生存环境是典型的“与狼共舞”,在滚滚狼烟中,外临强敌,内藏无序,甲匡咨询企业何以自处?
先前,是本土咨询公司身子骨太虚。1999年我国工商注册登记的咨询业务公司号称13万家,但真正从事咨询业务、有一定实力的、在相关行业内有一定知名度的企业100家都不到。据统计,国内咨询公司年营业额超过千万元的屈指可数,大多是有一嘴没一嘴地在找食。
据了解,在目前,国内上市公司、大型国企及政府的主要咨询业务,几乎还是被上述几家跨国咨询机构垄断。国内企业经营方式先天不足,同业竞争无序,咨询业进入又几乎无壁垒,各色人等一拥而入,而高素质人才的匮乏,又使竞争沦为无聊的杀价游戏。咨询业于中国企业而言,套用王朔语:“一半是海水,一半是火焰”。
咨询公司靠名气吃饭,但对本土咨询公司来说,多少欠些公平。“咨询的质量看不见摸不着,我们承认国外咨询公司能力很强,但是不是真的强到价格是我们2倍的水平?我看不见得。” 国内某家管理咨询公司的负责人心有不甘地说。实际上,今天被国内客户接受的前提往往就是比国外公司的报价低一半,否则本土企业根本不会被考虑在内。这实际上是客户企业降低风险、自我保护的手段。如何对咨询产品和实施结果进行“质量认证”,让本土和国际咨询企业的产品价格更加接近其价值,的确是个难题。
宽泛地比较一下国内咨询企业与跨国大公司,其有三大致命弱点.
1.数据和案例是现代咨询企业赖以安身立命的根本。像律师一样,有数据和案例,咨询顾问就有了说话的本钱,就像一个工厂拥有原料和厂房设备一样。“安达信”等跨国咨询公司经近80年的累积,家家都有一本写满了数据和案例的“经”;而国内咨询企业在这方面几乎是一片空白。
2.现代咨询业是系统科学,有一套复杂的理论系统,跨国大企业浸淫已久,国内同行只能泛泛而谈,属无根之木。
3.作为指导别人的行业,优秀的人才是撬动咨询企业持续发展壮大的杠杆。跨国咨询公司对人才的引进、培训极为重视,也有足够的财力引进最优秀的学生和专才;而国内咨询公司限于财力,根本无法企及,造成恶性循环。
与此同时,在国内王商局注册经营管理咨询业务的企业,也已经有20000多家,其中至少有上百家是拥有一定规模的“有头有脸”的企业。“汉普”、“北大纵横”、“新华信”等曝光率较高的本土企业在“共舞”的时候,更是“捷报频传”,屡次击败国外老牌咨询企业,“外患”让他们的发展格外地带有冲劲。
以“汉普”为例,连续通过亚洲物流、联想等公司的资本运作维持规模的持续增长,做大营业额以图未来上市,用最快的速度渡过规模扩张所带来的生存危机。因为在今天的中国市场上,价格受品牌知名度的制约很大,小公司和大公司之间相差悬殊。所以规模大,品牌响,本身就是竞争力。因而,“汉普”的张后启成为推崇“先做大”的代表。
与之相反,“北大纵横”则坚持“先做强”的传统发展思路。“北大纵横”从1997年成立时的10个人到今天的100多人,一直靠自己的滚动发展而没有资本的注入。“北大纵横”董事总经理王璞直言:“今天就是给我5000万元,我都不知道用来干什么。我们相信咨询公司要遵循本行业的发展规律才能成功。”
不过值得注意的是,“北大纵横”在5年的时间中已经有了包括培训、投资咨询在内的三四种管理咨询带来的衍生业务。而这些衍生业务在“北大纵横”的收入结构中已经超过60%,虽然管理咨询主业并不赚钱,但是这些衍生业务让整个公司的经营接近收支平衡。无形中,也有了与国外巨头“共舞”的资本。 ……
