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跨国咨询 中国新疆界在业界，对咨询与实施历来有两派意见：一派是麦肯锡创始人留下的行规：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”；另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案，还应进一步帮助客户实施建议和方案，即咨询公司除了能“诊”之外，还要能“治”。现在这两种观点已逐渐融合，即强调咨询理念的同时也要求有执行能力。
2003年8月，刚于4个月前当选为全球性战略咨询机构——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group，简称BCG）总裁兼首席执行官的汉斯?保罗?博克纳（Hans-Paul Bürkner）在正式履新（他将于2004年1月1日起上任）之前走访了该公司的上海办事处，为波士顿咨询拓展后WTO时代的中国市场，加强本地客户关系积极斡旋。
在全球355位合伙人网上投票中以绝对多数当选波士顿咨询总裁的博克纳，1981年加入BCG并于1987年成为公司合伙人；2003年他被美国《咨询》杂志评选为全球25名顶尖咨询顾问之一。在他的领导下，BCG在金融服务领域的业务收入达到该公司总收入的1/4。加入BCG之前，博克纳曾在德国商业银行（Commerzbank AG）的企业融资与国际银团贷款部门工作。
作为波士顿咨询历史上继创始人布鲁斯?亨德森（Bruce D. Henderson，1915-1992）之后的第四任CEO，同时也是第一位掌管该公司全球事务的欧洲人，博克纳这位来自BCG法兰克福分公司的高级副总裁宣布，其3年任期内的两大目标是拓展BCG的全球客户关系和在公司内部加强合伙制的精神，以应对战略咨询公司在复杂的现实环境中面临的考验。
管理咨询业：发展与挑战
从某种意义上说，咨询业是杰姆斯?麦肯锡（James O. McKinsey，1889-1937）留给企业的遗产。身为芝加哥大学教授的麦肯锡把对会计学的高度热情转移到对管理咨询理论的研究上，第一次世界大战期间，他以军官的身份在美国各地奔走，寻求解决美国军队后勤给养问题的方法；一战后，他决定运用其所有的经验和学说，实践于一家控制严格的机构——麦肯锡公司由此诞生。麦肯锡是最早极力提倡工作午餐的人之一，并借助此举接触了客户公司内部所有具备不同重要性的人物——他从不错过任何一个与他人沟通的机会；哈佛MBA、来自众达国际律师事务所（Jones Day）的麦肯锡共同创始人Marvin Bower将法律界“专业服务”的理念引入公司。麦肯锡去世后，该公司高级合伙人安德鲁?科尔尼（Andrew T. Kearney）接管了麦肯锡芝加哥办事处，在此基础上创办了科尔尼管理顾问公司（A.T. Kearney &Co.）。
Arthur D. Little咨询公司主管亨德森也看到了咨询业的巨大商机：1963 年，他成立了与麦肯锡竞争的波士顿咨询，提出关于公司成长的创造性理论以及咨询顾问对客户必须非常诚实的观念。10年后，波士顿咨询的合伙人威廉?贝恩（William Bain）在与亨德森争夺BCG的控制权失利后，离开BCG组建了贝恩公司，计划在每个行业中仅与一家公司密切合作，提倡与客户建立长期联系的“关系咨询法”，以便帮助客户实施该公司制订的策略。这一理念起初执行得很好，但后来随着公司规模扩大，对新客户需求的上升而逐渐改变。贝恩认为，咨询公司向客户提供的应该是基于经验为其击败竞争对手和争取更多回报率的服务。贝恩的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多行业和商业模式中揭示出独到的观点；客户从该公司得到的永远是最佳的成效，而不只是一份研究报告。
咨询公司提供的专业服务通常分为3个层次：“战略咨询”主要面向CEO等企业高层人士；“运营咨询”为中层管理人士提供帮助；而“应用与实施咨询”则是根据客户的需求，帮助其实现具体的经营目标。在业界，对咨询与实施历来有两派意见：一派是麦肯锡创始人留下的行规：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”；另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案，还应进一步帮助客户实施建议和方案，即咨询公司除了能“诊”之外，还要能“治”。现在这两种观点已逐渐融合，即强调咨询理念的同时也要求有执行能力。
咨询公司的员工通常由业务人员与行政人员组成。其中，咨询顾问主要分为5个级别，包括副总裁/合伙人、董事经理/高级经理、经理、副理和商业分析员。前2个级别主要负责业务拓展、后3个级别专注于执行。咨询师既可以按行业分类，也可按职能划分（如战略、运营和实施等）。根据国内客户的实际情况，国际性管理咨询公司在华改变了其传统的收费模式（详见附文一）。
20世纪80年代以后，欧美跨国公司的发展进入管理竞争的时代，企业面临着快速变革的挑战，企业重组与并购频繁发生，核心竞争力的加强最终取决于对战略的有效实施，企业的发展很大程度上取决于变革管理的能力。因此，传统上与战略相关的咨询行业开始将“变革管理”（Change Management）作为管理咨询的重点，其职能开始从过去的方案性、基础性为主变为以实施性和操作性为主，帮助客户把管理战略和变革的愿望实施到位成为咨询公司的主要工作内容。与此同时，包括ERP（企业资源规划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）、互联网等信息技术的崛起，使企业在制定战略时不仅要从市场、竞争、投资环境和法律规范的角度，更要从技术的角度考虑，科技在很大程度上开始影响企业的管理与发展。埃森哲（Accenture，原安达信咨询）、毕博（BearingPoint，原毕马威管理咨询）和凯捷安永（Cap Gemini Ernst &Young，简称CGE&Y）等以IT实施为主的咨询公司因而得以迅速发展，在欧美市场的年均增长率达30%以上。
与过去拥有的荣耀相比，以麦肯锡、波士顿咨询和贝恩（Bain &Co.）为代表的战略型咨询公司目前面临着前所未有的困境：在全球经济不景气的大环境里，美国电报电话公司（AT&T）、福特汽车公司、雷曼兄弟 （Lehman Brothers）和瑞士信贷第一波士顿（Credit Suisse First Boston）等跨国企业改变了以往出手大方的习惯，迫于生存压力“取消了过去聘请咨询顾问做的大部份工作”。据专业研究机构Consulting Information Services统计，战略咨询项目的平均实施时间已从 1990 年代中期的半年至一年半下降为现在的 90 天；《咨询界新闻》则报道称，2002年麦肯锡的总收入为 33亿美元，较上年下降 12%；同期波士顿咨询的收入下降了 13%，为 10.2 亿美元；贝恩则下降 5%，为 8.25 亿美元。
为了应对上述挑战，贝恩公司调整了运营策略，开始从外部聘请合伙人（其中部分来自于麦肯锡和波士顿咨询），以满足客户对富有经验的专业人士的要求，逐步改变了过去使用大量 MBA 以及派遣由年轻顾问组成的“案例团队”与客户一起工作的习惯做法。麦肯锡与波士顿咨询则通过裁减雇员，并降低咨询顾问与合伙人二者的比例，以使客户更容易接近他们需要的高层。目前，麦肯锡在美国的咨询顾问对应合伙人的比率为6：1，创下了10年来的最低记录。
麦肯锡：“本地化”策略与运营延伸
中国业务负责人：欧高敦
相对于贝恩、摩立特集团（Monitor Group）及博思管理顾问公司（Booz Allen Hamilton）等全球竞争对手的在华业务，麦肯锡在中国市场的表现无疑要亮丽得多。1993年、1995年先后在上海、北京设立分公司后，麦肯锡起初主要向跨国公司提供咨询服务；从1997年起，该公司开始大规模为中国国有企业服务。目前，麦肯锡在北京、上海地区80%的客户来自本地的国有企业、民营企业和中型高科技企业；在华分公司每年同时推进30多个项目。
麦肯锡在中国市场提供涉及26个行业和职能的服务，除了发扬该公司在战略和组织领域（理论与模型详见附文二）的业务优势，还因地制宜向客户提供包括企业财务、商业技术和运营等实施层面的专业咨询。在大中华区董事长兼总裁欧高敦（Gordon Orr）的领导下，该公司的员工“本地化”策略执行效果非常显著：除了任命徐浩洵为公司董事（合伙人）外，2000年6月，麦肯锡还从中国大陆选拔张曦轲和吴亦兵为董事，并被提升为上海与北京分公司总经理；2002年底，汽车和家电行业咨询专家高旭也被推举为麦肯锡全球董事合伙人。
吴亦兵认为，“资源共享＋团队精神”构建了麦肯锡的核心竞争力。该公司的成功在于拥有一支卓越的咨询团队，咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效，而惟有聚集杰出人才的优秀组织，才能真正做到这一点。
麦肯锡的人才激励机制十分独特，员工中70%具有MBA学位，30%来自具有高级专业学位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看重他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过6轮面试，面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。
一旦进入麦肯锡公司，员工的晋升与出局（UP or OUT）都有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询师；再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身；此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在6—7 年里可以升为麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡）。在晋升考核中，公司不仅看员工自身的业绩，还要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的信任。因此，在麦肯锡所有的员工获得同等公平的机会，但必须勤奋。每年麦肯锡的人员流动达25%—30%，相对于其他企业来说较高，但对于该公司而言处于合理的范围内。几乎所有的董事和高级董事都是在通过了6—7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，咨询顾问成为董事的概率大约是5—6人中有一个可能会晋升为董事。
麦肯锡对员工实行“导师制”的在职培训：在实际工作中，由项目主管对新员工进行一对一的训练。新员工在有经验的人的引导下，同时又能发挥个人解决问题的能力，对于分配给他的工作都能做出优秀的成果；在解决他承担的问题同时也逐步掌握了麦肯锡解决问题的办法。
吴亦兵坦言，麦肯锡在拓展中国业务中面临的最大困难是选择好的项目。每天有许多人来咨询或是提供业务发展计划，但很难从中筛选出真正对企业有益的发展项目。每类咨询公司服务的对象并不相同，不可能有任何一家咨询公司可以为所有客户提供服务。他认为，中国咨询业的发展面临着吸引人才、扩大规模与增强专业性、知识的快速积累与传承等问题。
依据麦肯锡的经验，国内的咨询公司的发展可以从信息网络建设及人员培养两方面入手，在工作经验，还要注意不同学历背景人组织人员时不仅注意他们的员的组合。公司构建项目小组时，通过采用内部招标的办法，吸引对项目最感兴趣的员工报名；由项目经理人员向新参加的人员传播经验，使得每一位员工都能在较短时间内获得最有益的实际操作经验。
在成功完成平安保险的咨询项目后，正在筹划海外上市的中国人寿也成为麦肯锡的客户，麦肯锡参与了中国人寿的公司治理结构调整、销售业绩提升和薪酬体系设计。麦肯锡在华金融项目组资深董事戴乔治表示，双方合作的不仅是一个项目，更重要的是为中国人寿未来成功描绘了一个蓝图。该公司将把中国人寿打造成一个具有国际水准的保险公司，使之成为中国保险业的塑造者。此外，麦肯锡还协助上广电集团下属广电电子制订可控业务增长战略和实施计划。
2003年7月，麦肯锡选举产生的全球总裁、52 岁的英国人伊恩?戴维斯（Ian Davis）正式上任，接替前任CEO顾磊杰（Rajat Gupta）。戴维斯毕业于牛津贝列尔学院，已在麦肯锡工作23年，1996年起负责麦肯锡伦敦分公司事务。作为继顾磊杰后第二位非美国出生的全球总裁，戴维斯执掌下的麦肯锡是否会调整其中国策略值得密切关注。
波士顿咨询：最具创新精神的顾问公司
中国业务负责人：林杰敏（Jim Hemerling）
林杰敏履历：现任波士顿咨询全球副总裁和大中华区董事总经理。林杰敏在中国为众多行业提供咨询，包括中国的移动运营商，移动电话和固定线路运营商，一家中国新兴的电讯公司，大型的中国消费品公司以及超大型的国营企业；咨询的内容包括企业战略、组织结构、市场营销、品牌战略、营运管理和业务启动等。林杰敏拥有加拿大英属哥伦比亚大学文学学士、工程学硕士和西安大略大学毅伟商学院的MBA学位，他还曾在香港中文大学学习。
“在20世纪下半叶，很少有人能像这位波士顿咨询集团的创始人那样，对国际企业界产生如此深远的影响。”这是亨德森1992年7月20日去世后，英国《金融时报》（Financial Times）对其思想遗产的描述。亨德森对这句墓志铭一定深感满意：影响世界是他毕生的追求。从他早年开始，亨德森念念不忘的就是标新立异，把陈规陋习抛诸身后。作为训练有素的工程师，他总是不厌其烦地引用阿基米德的话来鼓励胸怀大志的员工：“给我一根杠杆和一个支点，我就能撬动地球。” 亨德森喜欢唱反调，也热衷于改变信仰：只有他独特的背景才能解释这种复合的性格。
作为他父亲出版社里的一名《圣经》推销员，亨德森很早就开始了他的商业生涯，而且开局良好。
获得范德比尔特大学的工程学学位后，他进入了哈佛商学院，然而又选择离开学校，加入西屋公司（Westinghouse Corporation），此时离他MBA毕业仅剩90天。在西屋公司，他成为公司历史上最年轻的副总裁之一。1953年，艾森豪威尔总统挑选他参加五人小组，负责评估马歇尔计划下的外国对德援助项目。1959年，亨德森离开西屋，前往主持Arthur D.Little。1963年，他从波士顿平安储蓄信托公司（Boston Safe Deposit and Trust Company）的首席执行官那里接受了一项难以想象的挑战，着手建立为银行业提供咨询的部门——这就是波士顿咨询的前身。
亨德森及其领导下的波士顿咨询集团有志于改变企业界思考竞争的方式，他运用的工具就是公司战略。尽管某些基本的原则在军事上已得到了很好的运用并被广为接受，但令人惊讶的，是当1963年亨德森创立BCG时，这些原则在企业思维中还是一片空白。阐述公司战略原则为他在企业的神殿中赢得了一席之地，同时也推动BCG从一个一人经营的公司发展到今日拥有2600名专业人士的世界性服务组织。亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型（即波士顿矩阵，详见附文三）等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。
20世纪60年代中后期，美国在经历了二战后的繁荣时期之后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对跨行业、多种经营类型的企业影响最为显著。为了寻找其中原因，波士顿咨询对美国57个公司的620种产品进行了历时3年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有率高的公司产品质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司资金利润率也低。而在差别较大的行业中，可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有率高而收益低的企业类型。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿咨询认为，成本构造和服务水平在经济复苏中举足轻重。该公司在冷战过后的欧洲公司复苏和私有化进程中发挥了重要作用，因此在欧洲享有良好的声誉：调查显示，BCG是欧洲咨询顾问最愿意工作的5家顶尖公司之一（详见附文四）。目前，BCG每年半数收益来自欧洲的咨询业务，三分之一来自美洲，其余来自亚洲。
成立40年来，波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；该公司在全球34个国家和地区、55个城市设有分支机构。1966年，BCG率先进军日本市场；1990年，BCG香港办事处的设立揭开了该公司进军大中华市场的序幕。
对于波士顿咨询而言，海外办公室并非只是形式上的存在，当其他咨询公司主要从美国公司的海外分支机构获得业务时，BCG则将目光瞄准了亚洲本地的大客户，包括政府部门、私营企业和国营企业。目前，BCG的亚太区公司客户包括亚洲5家最大的非日本公司、韩国五大集团中的3家，以及香港、印尼、马来西亚、泰国与韩国最大的8家银行。
波士顿咨询总裁博克纳表示，在全球经济环境日益复杂的形势下，该公司需要借助创新的战略规划争夺客户，必须将BCG作为一个有效的国际团队进行运作，加强跨办事处、跨国家还有跨行业之间的合作。从想法到实践，“保证BCG的每一个客户都能够最大程度上地获得我们所能够提供的资源”。无论经济形势如何变化，咨询公司都应当做好准备。经济景气时，企业偏重于并购和扩张战略，而在经济衰退时则会注重业务重组及控制成本。对于咨询业中技术型咨询公司的崛起，他颇不以为然：觉得这与BCG形成了差异化的发展方向。过去两年BCG年均收入在10亿美元左右，博克纳希望用4—5年时间使该公司的全球收入翻一番，中国市场将在其总收入中占有10%的比例。
博克纳认为，随着中国成为全球生产链上的重要一环，跨国公司的在华拓展策略需要相应调整——在占有市场份额的同时，充分利用中国在生产方面的优势。他指出，中国本土企业与波士顿咨询其他全球客户差异不大，但大陆复杂的市场环境使他们需要具备真正的企业家精神才能有效实施战略变革。
为了战略的有效实施，公司需要一种可塑的机制：它能形成并促进企业内外的良性互动，能迅速应对变化，让每个人都加入到价值创造的行列中来。对于中国银行业而言，想要取得成功，除了要解决不良资产问题之外，还须有准确的战略定位，在此基础上提升经营效率，满足客户需求。
波士顿咨询东京事务所副总裁今村英明则为中国企业找到了收购日本企业的最佳时机——不少日本上市公司的市值低于其净资产。许多日本倒闭公司拥有优良的资产，对中国企业来说，通过海外收购不但可以进入新的市场（日本甚至是全球市场），获得先进的技术、专业经理人、客户群体、销售网络和品牌，还可得到在东京证交所上市企业的资格。这是中国公司提升自身经营能力和竞争力的一个难得的契机；同时也可以给日本企业带来中国的活力和企业家精神。
科尔尼：整合战略与运营咨询
中国业务负责人：朱伟 (注：2004年离开科尔尼，加入罗兰贝格担任中国区总裁)
朱伟履历：现任美国科尔尼管理顾问公司副总裁、董事总经理，负责大中华区业务。他于1993年初加入科尔尼，先后在公司驻香港、芝加哥、北京和上海等地办事处工作，担任副经理、经理、北京办事处首席代表、高级经理等职。加入科尔尼之前，朱伟曾长期任职于美国道康宁公司，先后在公司战略规划、财务、市场营销和亚太市场发展部工作。朱伟拥有美国乔治城大学国际经济学学士和芝加哥大学MBA学位。
在国际管理咨询界，科尔尼借助母公司电子资讯系统（EDS）在全球信息技术服务领域的优势，提供全方位的专业服务，涵盖战略、组织、运营、商业技术解决方案、企业转型和高级猎头等领域，尤其擅长于战略与运营咨询的结合。战略采购和供应链整合管理长期以来是该公司全球核心业务之一，客户包括通用汽车、惠普、花旗银行、泰科国际、罗尔斯-罗伊斯、普天寿保险、施贵宝制药、澳大利亚电讯和西尔斯百货等《财富》500强跨国企业。2002年，科尔尼收入为10.8亿美元，其中90%的业务来自老客户。根据独立机构的全球性调查，该公司在人均咨询费与客户满意度方面均排名业内第一（详见附表一、二）。
第二次世界大战期间，为帮助中国政府更好地抗击侵华日军，科尔尼公司创始人安德鲁-科尔尼曾受美国政府的委派，到大陆帮助当时国民政府的军工厂提高生产效率，他因此在1946年获得了国民政府颁发的“青天白日”勋章。
大陆改革开放后，科尔尼于1985年开展中国业务，随着业务规模的不断扩大，该公司已在北京、上海和香港等地成立办事处，拥有70多名具有各行业经验的专业咨询顾问。基于对大中华市场的了解，科尔尼设定了针对本地文化及特殊性的专业咨询方法，并结合全球行业及业务的经验，在多个领域与中国大型企业及政府部门进行合作。服务内容涉及业务发展战略、市场进入战略、组织流程重组、合并与收购、合并后整合、运营评估与改进、物流与分销、营销与销售效率改进、战略采购及供应链改进、电子商务战略及实施等，涉及电子、电信、汽车、运输、金融、消费品、石油化工和机械制造等10多个行业，客户包括跨国公司、大型国有和私营企业、国家开发投资公司、政府部门和国际组织。
目前，科尔尼在华以服务本地企业和政府机构为主，本地客户已占该公司中国业务量的70%左右。科尔尼服务过的国内客户包括：北京市人民政府、上海市人民政府、一汽集团、东风汽车、一拖集团、国家开发投资公司、中国民生银行、深圳发展银行、上海联创、中国电信、中国移动、无锡小天鹅、四通公司、德隆战略投资、中远集团、诚通集团、华润集团和深圳华侨城等。
科尔尼在一拖集团的咨询项目中，通过实施战略采购使一拖在采购规模扩大的同时，降低了经营成本，因此获得了集团员工的广泛肯定（详见附文五）。而民生银行为了2004年上半年赴海外上市，也聘请科尔尼提供战略规划与业务流程再造咨询—运用“计划管理办公室”（Program Management Office，简称PMO）实现“八大系统”的项目改造，为该行拓展零售银行业务指明了方向（详见附文六）。2003年1月，科尔尼还参与了上海临港经济开发区咨询策划的投标。
在加强了与母公司EDS的关系之后，2003年以来科尔尼的全球业务正在朝着好的方向发展。在过去的一年中，科尔尼参与了EDS 42%的业务，比2000年上升16%；其中包括EDS在2002年最大的两笔生意—美国银行（Bank of America）和荷兰银行（ABN Amro Bank）。
科尔尼CEO迪耶特玛-奥斯特曼（Dietmar Ostermann）表示，该公司正逐步全面介入EDS的业务—在保持管理咨询公司竞争力的同时，科尔尼希望借助强大的外力超越自己，使进入更为广阔的领域成为可能。
罗兰-贝格：欧洲最大的咨询公司
中国业务负责人：许健
许健履历：现任罗兰-贝格合伙人，1998年起全面负责中国业务。加入罗兰-贝格之前，他曾在西门子和ABB Mannheim的德国分公司任职。许健拥有德国斯图加特大学工程硕士、德国Pforzheim商学院工程经济硕士和英国Sheffield 商学院MBA学位。
作为一家领先的国际管理咨询公司，罗兰-贝格（Roland Berger Strategy Consultants）1967年成立于欧洲，目前在23个国家设有33个办事处，已发展成为全球最大的源于欧洲的咨询机构。该公司的咨询小组由行业中心和功能中心的专家组成，涉及汽车、公用事业、电信、耐用消费品、日用消费品、交通运输、金融机构、零售业/贸易和医药等行业（详见附表三）。2002年，罗兰-贝格的全球收入为5.26亿美元。
罗兰-贝格除了提供创新战略、组织和结构重组、并购与整合、人力资源、运营及市场营销等传统服务外，还重点开拓面向网络经济的“E时代战略”咨询业务。1999年以来，该公司的中国客户所占比例逐年增加，现在罗兰-贝格在华营业额的85%来自国内客户。
与科尔尼相似，罗兰-贝格的业务优势在于运营咨询与实施。该公司认为，咨询机构是以自己的知识、智慧和长期积累的经验帮助别人成功，其服务不同于实物形态产品，客户付款后和咨询报告的提交并不等于工作的完成。咨询公司还要跟踪服务，有时根据企业需求共同实施咨询方案。咨询公司和客户应建立合作伙伴关系，共同解决问题，而非“替”客户解决问题。咨询公司的“知识产品”交给客户必然伴随咨询过程的培训，培训是执行咨询实施方案的重要一环。咨询顾问参与方案实施的全过程，同时在咨询中也从客户方汲取丰富的行业经验。
罗兰-贝格曾协助国际知名零售商进入中国市场，也曾帮助国内大型百货公司和购物中心重新设计商店布局和商品种类，使其重新盈利。同时，该公司还为上海市零售业的发展规划设计蓝图，并协助北京商委制定零售战略，为国内处于行业前10名的多家外贸企业重新制定战略组织结构。基于罗兰-贝格的上述业内经验，华润万佳于2002年初邀请该公司帮助其建立战略发展计划，推动集团零售业务的发展。
罗兰-贝格为华润确定的营销战略包括区域战略和业态战略：区域战略是指扩张定位在国内比较发达的地区，包括华南、华东和华北三大区域；业态战略主要是定位在三个方面：第一个是综合超市，满足顾客对消费品一站式购足的要求；第二个是大卖场；第三是折扣店；第四是标准超市。
华润针对这一战略，首先设定了跨区域多业态的组织架构，其中包括总部、区域总部、业态城市中心和门店4个级别。总部负责战略性职能，标准制定、人力资源、财务控制由总部统一管理。三大区域总部（华东，华南，华北3个区域）主要是负责核心业务职能，包括采购、物流、分店的管理，都归区域管理。这样形成了总部管标准，区域管业务的管理框架。其次，开拓了跨区域多业态发展的新的业务流程系统。第三，制定了一套相对应的管理控制系统，包括报告系统、考核系统等。从战略到组织架构，到业务流程，到管理控制系统，实现大系统的有效管理。
2002年10月，上海国际赛车场有限公司为把上海国际赛车场建成扩展中国及上海国际大都市现代化形象的一个标志性品牌，对上海国际赛车场进行了的CI设计和策划。同时，在经营策略上，聘请罗兰-贝格制定F1及一系列汽车运动赛事的组织实施计划，希望借此带动上海及周边地区的经济驶上快速增长的高速道。涵盖最坏的打算到最好的预期，罗兰-贝格为之准备了5种详细的应对方案。2003年伊始，伊利集团在成立10周年之际，委托罗兰-贝格提供战略咨询方案，推动集团在2012年进入世界乳业20强。
罗兰-贝格于2003年8月发布了由该公司亚洲总裁冯凯乐亲自执笔的研究报告“从中国到全球市场——中国领先企业海外经营的战略与成功因素”。报告是在对中国50家行业领先企业的负责人进行问卷调查和访谈后做出的，在对问卷结果进行研究的基础上对中国企业跨国经营现状及未来趋势进行了详尽的分析和预测，总结了中国企业海外经营的成功因素。
在企业海外经营的动因问题上，冯凯乐认为，企业内部因素（如扩大生产能力）是中国领先企业海外经营的最主要动因，而来自竞争环境的压力被而认为是最次要的因素。
罗兰-贝格的分析主要集中在领先企业是否对战略制定能力和竞争能力的培养给予了足够的重视。为深入分析企业内部因素对中国企业海外经营决策的影响，罗兰-贝格就这些因素的相对重要性展开了进一步调查。调查发现，在这50家中国领先企业中，60%认为开拓海外市场是海外经营最主要的目的；有20%的公司认为，确保资源供应更加重要；而16%的公司认为获取先进技术和相关品牌资产应是最主要的目的。
在对中国企业海外经营的区位选择问题进行分析时，罗兰-贝格发现了一些值得注意的趋势：相比西欧各国，北美在目前以及今后都将是中国企业投资发达国家的首选地。由于各种原因，投资香港、澳门、日本、韩国以及澳大利亚的热情有所减弱，而对东南亚、南美和独联体国家的投资倾向则稳中有升。总之，投资发达国家的热情略高于投资发展中国家的热情，并且这一趋势在近期不会有所改变。投资目的地的选择主要和行业有关：资源依赖性行业倾向投资发展中国家；寻求技术、品牌以及市场的企业则偏好发达国家。
冯凯乐认为，对中国企业而言，通过直接的兼并收购而对外扩张还很少发生。相对来说，新建企业和战略联盟是更为常见的方式。然而罗兰-贝格预测，跨国并购无论从数量、规模还是复杂性上来说都将会有进一步的发展。
大部分企业选择在市场以及采购领域实施海外经营，而在生产或者研发领域进行海外经营的企业相对较少。需要指出的是，这一结果受到行业特征的很大影响。通过此次调查和相关分析，罗兰-贝格认为，无论是哪个行业的中国企业，在实施海外经营时主要有五方面成功因素：
首先，培育核心竞争力。最成功的中国企业将是那些在国内以及国际市场始终对自身核心竞争力具有清醒认识的企业。通过对事实的分析以及自身在新市场中优势和弱势的掌握和理解，而非碰运气式的随意扩张是取得海外经营成功的关键。首先，企业应分析自身的资源、知识和能力状况，然后选择并充分发挥其中一个或几个方面的优势。其次，中国企业还应该努力提高市场分析能力，准确定位自身的核心竞争能力。
第二，明确企业的竞争战略。由于相同或者相似的国内市场成功因素，在实施海外经营时，国内领先企业不仅要充分地分析自身及国内竞争对手在海外市场中的竞争地位，而且对与国外领先企业之间的差距也要形成清醒的认识。
第三，综合考虑多种影响因素。在战略形成和实施阶段，除了考虑海外经营的主要因素(是否扩张、为何扩张、扩张到哪里)之外，其他相关变量如人力资源状况等因素也必须被综合在一起考虑。一个成功的决策是深刻考察诸多影响因素及其相互作用的结果，企业会随着海外经营的不断深入进一步强化对这些因素的通盘考虑，并相应做出调整及修正。
第四，渐进式的海外扩张方式。从中国领先企业的实际情况看，一方面缺乏对海外市场，尤其是海外竞争情况的了解，另一方面资金实力不足以及人力资源匮乏也是制约海外经营的主要因素。因此，选择渐进的扩张方式更加适合大部分中国企业。在拥有扁平化管理结构和内部信息共享通畅的企业，循序渐进的扩张方式更有利于企业沿着学习曲线积累海外经营的经验。
最后，培养国际化经营管理人员。培养和引进业务技能强、精通外语以及了解国际文化的经营管理人员是中国领先企业海外经营成功的关键。罗兰-贝格认为中国领先企业可以从两方面着手。一是着力培养一批精通外语、法律、管理、财务的高素质复合型人才来担当公司海外经营的管理者；二是借鉴别国经验，大力实施海外机构人员本地化战略。
和战略型咨询公司相比，随著信息技术与企业整体商业目标的联系日益紧密，以埃森哲、毕博管理咨询、凯捷安永及德勤咨询（Deloitte Consulting）为代表的技术型咨询公司获得的咨询市场份额逐渐增大。Consulting Information Services预计，2000 年 IT 服务业占据了美国咨询市场 57% 的份额，到2004年这一比例将达到 70%。把麦肯锡、波士顿咨询和贝恩从预算中划掉的AT&T 2002年与埃森哲签署了为期5年的合同，AT&T将付给埃森哲 26 亿美元，以“改造公司的个人长途业务销售和客户服务业务。”
埃森哲：知识管理策略的倡导者
中国业务负责人：李纲
李纲履历：现任埃森哲中国区总裁。“文革”结束首批考入复旦大学后，他于1980年赴美留学，获得休斯敦大学电子工程硕士学位。李纲于1985年加入安达信咨询，1998年升任公司合伙人。
埃森哲的前身是安达信咨询（Andersen Consulting，简称AC），1989年脱离安达信会计师事务所（Arthur Anderson，简称AA）独立运作。1997年12月，Andersen Consulting合伙人大会决议脱离AA，并向商会提出赔偿的仲裁。依照AA的规定，任何公司欲脱离AA，均应以当时该公司业务收入的1.5倍作为赔偿。分家的导火线是争夺领导权及内部业务竞争：AA因独立发展以中小型企业为对象的管理咨询业务，导致与AC在市场上的竞争。
2000年8月7日，商会公布仲裁结果：准许AC脱离AA。Andersen Consulting名字归AA，AC不必赔偿AA原来预期的135亿美元（1999年AC收入89亿美元的1.5倍），AA只获得约10亿美元的补偿—AC从此合法脱离安达信，自由发展。2001年1月1日，安达信咨询的新名字“埃森哲”正式启用：Accenture是一个合成词，由“注重（Accent）”和“未来（Future）”2个英文词组合而成。
在公司董事长兼CEO乔福汉（Joe W. Forehand）的主导下，埃森哲在2001年7月从原来合伙人制的机构变成了一家纳斯达克上市公司。2002财政年度，该公司以131.05亿美元的收入排名业界第一；《财富》100强中的86家、《财富》500强中超过半数的企业都是埃森哲的客户，而且在前100名客户中，有80多家连续5年都是其长期客户。
埃森哲通过企业策略、业务流程、信息技术和人员组织的结合，在管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟等领域提供专业化服务，涉及产品制造业、通信和高科技、金融服务、资源和政府机构等不同行业。凭借全球一体化的管理模式，埃森哲全球业务网络的所有资源都可以用来支持该公司在华的各项业务：全球知识共享网络?（Knowledge Xchange?）能使本地咨询人员与其遍布世界各地的同事保持密切的交流。在很大程度上，埃森哲的成功得益于其强大的知识管理系统（详见附文七）。
埃森哲于1993、1994年分别在上海、北京建立了分公司，在香港特别行政区以及台湾地区开展业务已经跨过了20个年头。刚进入中国市场时，埃森哲的客户名单中70%是外资企业，30％是国内企业；而2000年以后，国内企业的比例达到70%，其余30%是外资企业。
在2002年3月率领埃森哲全球领导层团队聚会上海之后，乔福汉认为中国市场已发展到相当的阶段，可以支持该公司开始下一步高层次的发展，推进超越传统咨询的业务：埃森哲一方面可以充分利用中国的技术专长和能力来创造软件工厂，另一方面可以开始在中国市场上拓展外包业务。
仅过了一年，这两个机会都成为了现实—2003年3月13日，埃森哲全球信息技术中心在大连成立。这是埃森哲在中国成立的首家面向全球市场的战略性服务中心（Strategic Delivery Center），该中心将为客户提供应用软件开发与维护、系统集成、软件重新设计、业务流程外包等各类信息技术服务，目前主要服务于中国、日本及韩国市场的客户；与此同时，埃森哲在大陆拿到了第一个外包合同，向国际性船务公司NOL提供财务系统上的服务。
埃森哲的外包服务业务包括两块，一是财务、会计、人力资源管理等商业流程管理外包服务；另一块是IT外包服务。目前，该公司全球收入中来自于外包收入的比例增长得非常快，从2年前的15%上升到如今的30%；乔福汉希望在未来2年内把这个比例提高到50%。
在业务拓展的同时，埃森哲对员工薪资制度也采用了创新的做法—在公司运作中提供一种以价值为基础的管理方法，实现叫做“补偿的价值”，就是“把项目的收费与客户取得的效益联系起来，为客户取得的经济效益越多，收入就会越高。”现在，埃森哲的咨询顾问已经不单纯按小时收费，公司收入的80%基于客户使用服务后的业绩以及定价收入。
乔福汉认为，与IBM业务咨询服务部、惠普咨询和EDS等IT服务厂商相比，埃森哲是一家独立的咨询机构，可以向客户提供企业战略，人力资源评估等管理咨询服务，而不是为了卖产品而提供硬件、软件等方面的咨询。相对于麦肯锡、波士顿咨询与贝恩这样的战略型咨询公司，埃森哲的优势体现在管理咨询和技术咨询的结合。在中国本土市场扩大业务规模的同时，埃森哲也希望利用中国市场的资源发展其全球市场。
毕博管理咨询：咨询实施兼顾系统整合
中国业务负责人：黄辉
黄辉履历：现任毕博全球高级副总裁、大中国区总裁。之前，他曾在德国化学及医药公司赫司特咨询部门和普华永道工作，1996年前往东京负责毕博管理咨询的日本业务。黄辉 1982年毕业于厦门大学，在德国波恩大学先后获得应用数学及计算机科学硕士，并于1989年获博士学位。
总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市的毕博管理咨询公司原为毕马威管理咨询（KPMG Consulting）。作为世界最大的顾问公司和系统集成商之一，毕博拥有员工16000余人，2002财政年度收入达23.67亿美元，服务全球2500多家企业客户，其中包括72家《财富》美国100强、430家《财富》1000强以及超过1/4的《财富》2000强，并致力于服务中小型企业、政府机构和其它组织；该公司是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。毕博有着极高的客户合作保持率，其中前150位的保持率为96%，而前50位大客户的保持率更高达100%。
在原“五大”会计师事务所中，2000年初毕马威率先实现了咨询和审计业务的拆分，毕马威管理咨询更成为“五大”咨询中第一家纽约证交所上市公司。2002年10月，该公司中文名“毕博”正式启用，其含义是“群贤毕至，博采众长”。在对应英文名含义（BearingPoint意为“设定方向，达成目标”）的同时，也体现了咨询业的特点，就是以人才为基础，掌握先进的管理经验。
如今，毕博拓展了传统咨询的业务领域，除了提供战略策划，还负责战略实施，并结合最新的技术，为客户提供端到端的全方位服务，包括企业战略咨询、业务流程重组、ERP以及系统集成等；该公司的咨询顾问拥有超过12年的人均行业咨询经验。其中，银行信贷风险管理和企业价值管理是毕博特有的咨询业务，业务系统集成则是该公司区别于竞争对手的核心竞争力。毕博于2002年5月购并安达信的中国内地及香港区企业咨询业务后，截至2003年上半年在华员工总数达到560名，在业内处于领先地位。安达信与毕马威的咨询业务具有互补性：安达信擅长业务整合，毕马威的强项是战略策划；在行业解决方案方面，安达信在电力、证券业实力雄厚，而毕马威的优势则是金融、工业品和通信业。该公司大中国区总裁黄辉表示，毕博中国2004财年的工作目标是加强行业团队，以大客户为中心，提供有行业特色的高效解决方案，并将员工规模发展到1060人。
毕博在中国市场服务对象的名单中除了以往的跨国公司外，还包括上海宝钢、首都机场、国泰君安、北方工业集团、中国移动、中国电信、中国联通等大型国有企业，在毕博客户整体中，国企所占比例达85%。黄辉认为，客户定位在国企和民企是该公司本地化的关键一步。毕博在国外的客户基本上是年度业务收入在10亿美元以上的企业，为了服务中国本地客户，毕博在国内服务的对象选择了年收入在5亿元人民币以上的企业，也做过3亿元年收入的企业项目。他预计，ERP咨询将是未来几年内中国企业急亟需的服务项目。
黄辉指出，国内咨询项目的成功关键在于培训，要手把手地与客户进行沟通。毕博在中国没有完全照搬美国的变革模式和方法，而是采取了以培训、启发、引导为主的变革模式。该公司在国内做咨询，培训的比例远远大于在欧美国家的比例。从工作量上看，在中国的咨询顾问花在培训客户上的时间可能比美国多一倍。国内企业的学习成本很高，然而培训对于现阶段的企业来说非常重要。
2001年起，毕博把中国定位为全球的战略性投资对象。考虑到中国本地咨询人才非常匮乏，毕博在上海成立了培训中心，并在国内大学设立奖学金，目的是在应届大学生和MBA中培养咨询人才。2002年12月，该公司还在上海设立了A级（全球最高等级）开发中心—毕博信息技术（上海）有限公司，这也是毕博的第一家全球软件开发中心（GDC），其使命是为国内外企业定制开发软件和为国内外企业提供管理业务的外包服务。毕博上海开发中心已于2003年3月15日正式建成运行，目前研发人员已超过100名；今后3-5年内，该中心聘用软件工程师的目标人数达10000名。由于国内人力资源与成本优势显著（软件开发人员成本仅为欧美国家的15%），毕博希望可以将其现在每年外包业务总额6亿美元中1/3的产品转移到中国开发。
凯捷安永：擅长公共服务与电信业咨询
中国业务负责人：苏启明
苏启明履历：现任凯捷安永中国区首席执行官兼公司亚太区客户服务及风险管理负责人。此前，苏启明曾主管凯捷安永亚太区电信媒体及网络行业服务部门和凯捷安永马来西亚业务。
在主管亚太地区电信媒体及网络服务部门期间，他全面负责该部门的营销、客户服务、项目业绩、产品及服务开发、专业技能培训、供应商及合作伙伴关系管理和市场推广。在任职凯捷安永马来西亚业务首席运营官期间，苏启明全面负责该地区业务的利润业绩及日常运营，还直接负责在东南亚地区的2家主要电信企业的客户服务管理。
1999年底，“五大”会计师事务所之一的安永考虑将其全球40亿美元的管理咨询业务出售。经过近半年的谈判，该事务所于2000年5月最终以124亿美元（业务收入金额的2.78倍）的高价把安永咨询卖给法国凯捷集团（Cap Gemini），组成技术咨询公司凯捷安永。
凯捷安永目前已发展为全球最大的咨询、技术及外包服务公司之一，重点关注能源、公用事业和化工（EU&C）、金融服务、生命科学、制造、零售和分销（MRD）、公共服务及电信、传媒与网络（TMN）等行业。该公司在全球拥有53000多名雇员，通过广泛的办事机构网络和日益增加的“卓越中心”（详见附表四），帮助客户创新、沟通和发展。
2002年，凯捷安永收入达70.47亿美元，该公司的组织结构是以矩阵型垂直服务于多个行业，同时集中在一些核心竞争领域。健康和公共服务是CGE&Y最大的业务部门，占当年收入的26%；电信、媒体与网络业务则占收入的13%（市场与客户详见附表五）。TMN的 OSS服务部在全球有大约4000名系统集成和管理咨询人员，是欧洲和北美系统集成市场的一股有影响力的力量。据估计，2002年CGE&Y的TMN业务部门从移动服务提供商取得的收入为4.2亿美元，从固定电话服务提供商取得的收入为3.6亿美元；外包项目占TMN当年收入的30%。
自1997年起在中国开展业务以来，凯捷安永（2000年前为安永咨询）在国内市场的业务取得了长足的发展。目前，该公司正在大陆为能源、公用事业、制造、零售和金融服务等多个行业的本土企业及跨国公司提供专业管理咨询及技术服务，主要涉及企业扩展应用（EEA）、企业资源规划、B2B市场交易平台、供应链管理、客户关系管理、应用系统管理（AM）及战略和转型等众多领域。
2003年7月，凯捷安永正式宣布将中国区业务总部由香港迁往上海。这是自去年该公司将中国定为亚太地区重点业务发展区域以来的又一重大战略举措。CGE&Y中国区CEO苏启明表示，该公司之所以在上海设立中国区总部，主要出于3个方面的考虑：上海日益成为国际化大都市，越来越多的跨国公司及国内大企业将地区总部、业务中心迁到上海，仅浦东就聚集了40多家跨国公司地区总部和50多家国内大企业的业务中心；上海的人才资源、信息资源日益丰富；中国大陆的咨询市场迅速扩大，CGE&Y在中国大陆的业务增长迅猛。目前，该公司在华客户中，跨国公司和本土企业各占一半。预计到2003年底，本地客户的比例将上升到60%。
苏启明指出：“将凯捷安永中国区总部迁至上海体现了我们在中国的长期发展战略。这将进一步加强我们在中国地区的业务拓展及各业务部门的运作。这意味着CGE&Y将在中国市场投入更多的资源，并进一步将我们所具备的全球最佳实践经验和专业技能同国内市场及各行业的特点相结合，以实现我们持久领先于国内管理咨询及IT服务行业的长远目标。”为此，该公司中国区管理团队的主要成员及各业务支持部门的负责人都将常驻大陆市场。
跨国咨询公司的中国新疆界
管理咨询业务在中国的开展有近10年的历史，但在毕博大中国区总裁黄辉看来，直到2002年下半年中国的咨询市场才真正起步。他认为过去的10年是启蒙期：一方面咨询公司在探索怎样给中国企业提供服务，更好地满足客户需求，调整本地化服务模式等；另一方面客户也在摸索，他们逐渐了解咨询公司能为企业做什么，如何评价一个咨询公司的好坏，如何验收咨询的结果，如何付钱给咨询公司。在这一阶段，咨询公司为客户提供的都是一般性的服务，是非常宽泛的战略咨询。因为中国企业在市场经济环境下运作时间还不长，企业对管理的理解与实施都不很精细。
从2002年秋天开始往后的3年，也就是到2005到2006年为中国咨询业的整合期。在这一阶段，咨询公司的品牌清晰度开始凸显，市场对各家的业务优势与特色会有一个清晰的认识。此外，企业对管理咨询的要求会变得更具体，营销渠道、精细生产将是他们描述需求时的用词，而不是泛泛地说搞一个供应链管理。同时，咨询公司本身也会整合—本土公司和跨国公司，经营不稳健的，急功近利、追求短期效益的肯定都会被淘汰。整合会使咨询市场更健康。近年，咨询市场打价格战、企业凭价格选咨询公司的现象已越来越少，显示中国市场在明显转好。
以毕博为例，该公司项目的收费可能比竞争对手的价格高出40%，客户对咨询公司价值的认同成为最主要考虑的因素。
黄辉预计，经过整合期，2006年后中国咨询业将进入一个黄金时代，那时咨询业的前景非常广阔。咨询公司经过整合变得很成熟，品牌非常清晰，价值为主导的竞争取代价格为主导的竞争，同时，咨询公司提供的服务也变得非常具体，能够满足一个企业的经营目标，即有的放矢的服务，而不是泛泛的ERP实施或流程再造。
由于发达国家企业的管理模式和中国企业存在很大的差异，因此对于跨国管理咨询公司而言，尽管拥有相当数量具备丰富欧美管理咨询经验的专家，但如何使这些方法和模式有效地服务中国企业，仍处在探索阶段。此外，实际操作中每家公司都有各自不同的行业特点，组织管理构架也各不相同，与之相对应的解决方案的本土化也很必要。由此看来，未来中国咨询市场上将会是两类公司共存：一类是在国内市场运作的本土顾问机构，另外一类则是拥有全球化品牌与管理咨询方法的国际性公司。
附文一：国际咨询公司改变收费模式
我们常常听说一个顾问每小时咨询多少钱，也就是说咨询顾问是按人小时收费的，对于不同级别的咨询顾问有不同的收费标准。通常在一个咨询项目小组中包括项目督导、项目经理和项目成员：项目督导由合伙人或董事担任，他们从知识结构上讲，一般都是资深顾问，他们的收费平均水平在中国应该是每人每小时5000元；项目经理由董事或经理级人物担任，他们一般是高级顾问，在中国收费标准应该在每人每小时3000元，其他项目组成员按照顾问级别的不同，收费标准不同，一般顾问的收费达到每小时1000元。
在中国，由于客户对高昂的小时收费望而却步，跨国咨询公司也会随机应变，入乡随俗，采用灵活方式收费—顾问的小时价不变，但是以项目为单位给客户报价，常常还打折扣，并且保证折价不折量，使中国的客户心里很舒服。当然，尽管看起来收费模式有所变化，其实万变不离其宗，咨询项目收费的考虑因素主要是风险及利润，咨询公司是这样操作的：
按人天费用及附加成本收费：通过每个专业人员（如咨询顾问）的人小时费率，并根据项目的任务目标确定具体的工作量及需要的时间，从而得出项目的总人天数及费用。
按项目实际成本及固定利润率收费：客户向咨询公司支付所提供服务的实际成本费用和固定的利润费用。
按服务实际工作量收费：客户根据公司所提供的实际服务工作量支付费用。此种方式公司与客户的风险均较适中。客户应同意根据使用服务的极限值及相关价格约束，以便在服务使用量过低或过高时调整向公司支付费用的额度。
附文二：麦肯锡在咨询理论上提出的三层面理论和7—S模型
三层面理论的核心是企业在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。
7—S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略和共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际制度又是企业精神和战略思想的具体体现。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。人力准备是战略实施的关键，在执行公司的战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素充分协调的情况下，企业才能获得成功。
附文三：波士顿咨询集团法
波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由波士顿咨询首创的一种规划企业产品组合的方法。
对于拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有2个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，直接显示企业竞争实力。
销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用，会出现4种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。
对于企业来说，如果能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。
1、基本原理与基本步骤
（1）基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
（2）基本步骤主要包括：
① 核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为：
本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量
本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率
② 绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将座标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在座标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。
2、各象限产品的定义及战略对策
波士顿咨询集团法对于企业产品所处的4个象限具有不同的定义和相应的战略对策。
（1）明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
（2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
（3）问号产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。
（4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
3、波士顿咨询集团法的应用法则
按照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集团法的基本应用法则。
第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，彩不同策略。
第二法则：黑球失败法则。如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。
第三法则：东北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于东北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在西南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。
第四法则：踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。
如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。
在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。
附文四：波士顿咨询的企业文化
波士顿咨询的薪酬水平在业界竞争力很强。除了基本薪金外，还有奖金，数额超过基本薪金的20%，两年以后会更高，BCG薪金制度的优点（同时也是缺点）在于其建立在个人业绩的基础上，所以薪金高低完全取决于个人。员工们一致认为BCG是理想的工作场所，该公司员工的生活质量在商业界有口皆碑：BCG内的着装制度平时为正式化的商业着装，但周末随意，大部分北美的办公室着装都较随意。合伙人都很有趣和令人愉快，待人也很友善，除了工作以外还很强调生活风格和创造力。对个人的强调也许意味着管理已从努力工作的传统方式转向轻松的工作模式，具有独特工作风格的员工比那些勤奋的员工业绩更出色。
附文五：一拖集团——战略采购咨询
作为中国20世纪50年代的第一批大型项目，第一拖拉机集团多年来一直是国内农机行业的龙头企业，著名的东方红拖拉机就是该公司生产的，但近年来销售额的大幅下滑不仅把一拖扯进亏损的泥潭，也使得一拖丢掉了农机老大的位置。
对于一拖多年的困境，领导层分析后得出的结论是，企业不适应激烈的市场竞争，观念滞后，体制、机制转变较慢，以及过于短视。这绝不是单单改进产品的问题，不是换一台设备或者加强一下销售的问题，而是一个非常复杂的系统问题。
借用外脑寻找一个切实的突破口，成为集团领导的共识：从决定聘请国际管理咨询公司到科尔尼全面入住，一拖花了4个月的时间。一拖看重科尔尼拥有长期为制造业与重工业提供咨询服务的经验，希望依靠该公司的市场手法、专业管理经验以及对集团人才的培养，使自己用尽可能少的时间缩小与先进者的距离。
2001年2月，科尔尼咨询小组进驻一拖，整个项目持续了9个月时间；同年11月，科尔尼如期拿出长期发展战略、组织结构调整、企业文化评估、战略采购、销售体系管理、新产品开发流程、应收帐款回收、供应链整合等9项有关一拖企业发展战略的方案。正如科尔尼事先承诺的那样，该公司没有在裁员上先做扭亏文章，而是将降低企业成本、提高企业运营效率和建立市场快速反应能力作为了一拖项目的重点，战略采购应运而生。
2002年3月，结合科尔尼方案和一拖集团的实际，战略采购中心组织编写的《中国一拖集团有限公司采购业务流程》，由集团公司副总经理王克俊签发正式发布实施。该流程作为公司全面、系统的采购业务管理办法，在集团公司既定的近40个业务管理流程中被率先发布，标志着一拖战略采购决策正式付诸实施。
同年7月初，一拖首先启动了战略采购项目，先后完成了对供应商的筛选到最后签定供货协议的七大步骤。在金属类15个类别和轮胎的战略采购中，与上一年相比，2亿元的采购总金额就节约了采购资金2000多万元。为此，一拖内部对该项目的总结报告中第一段即指出，“我们已无须讨论聘请科尔尼公司是否值得的问题，因为仅仅是通过战略采购的试点工作取得的效益已远远高出1600万元的咨询费用”。
一拖的下一步是对咨询方案的执行：方案的制定只完成了工作的10%，剩下90%的工作需要在实践中根据企业的实际强力推进，这项工作比起方案的制定更具挑战性。
一拖项目参与员工的反馈：
人事部部长、组织结构设计组副组长刘永乐说，科尔尼对问题的思维方式是把这个问题与其他事情联系在一起看，把组织结构看成是一个系统，包括结构、管理、业务、文化。虽然这个道理我们都懂，但工作中却常常忽视。
供应处副处长、战略采购项目组副组长陈书明表示，与科尔尼的人一起工作，学到了科学地降低成本的方法，如采购价格过去简单地说就是比价，但怎样比价，却是门学问。
一拖科尔尼咨询办公室秘书孙跃峰称，科尔尼有两点让其深受启发，一是所有的结论都要有数据和事实来支撑，比如过去我们总是说一拖的经销商结构发生了很大的变化，个体和民营大大增长，但个体和民营的究竟有多少，却一直没有一个明确的说法。而科尔尼经过调查，拿出了具体的数据，经销商中个体和民营的占到55%，纯国有的只剩下29%。就省内来看，个体和民营的占到69%，纯国有的仅占8%。这个数据一摆出来，调整销售政策就成了一拖的当务之急了。二是不仅要注重工作目标和工作计划的制定，更要注重过程的管理。如在项目的第二个阶段，项目经理每周三固定听9个小组的汇报，包括问题、进展，以随时纠正偏差，确保按质按时完成。
组织结构设计组的熊龙华说，科尔尼的同事有3个特点令人难忘，一是时效性，强调效率、实用；二是计划性，每干完一件事情都要进行考评和总结，确保计划的完成的准确性；三是工作积极性，他们每个人不仅学识高，而且都有个人目标，并且能够把个人目标与公司的目标结合起来。
附文六：民生银行——战略规划与业务流程再造
2002年7月，民生银行聘请科尔尼为其制定5年发展战略规划，这项工作持续了近4个月的时间。该公司董事经理、民生银行项目负责人殷伯昌介绍说，“拓展个人银行业务”是科尔尼给民生的重要建议。这个结论是该公司进行了全面深入的市场研究、内外部访谈之后得出的。此外，科尔尼还进行了样本规模达400人、涉及多个城市的问卷调查。科尔尼明确提出，民生银行应当成立独立的按揭中心和信用卡中心。
殷伯昌认为，民生银行在中国银行业很有些优势：首先，该行对人才的激励和管理机制使得员工都非常有干劲；其次，民生早期将市场主要定位在以对公业务为主，这对其初期的成长非常有利；第三，民生银行的盈利能力较强。
从海外的情况看，商业银行对公业务的市场一旦趋于饱和，最后就会蜕化成价格竞争，很难有差别化的优势。港台地区做银团贷款业务的银行，目前的利润都已经很薄；美国20年前的前10大对公银行，现在已没有一家单独存在。殷伯昌指出，对于上市银行而言，比资产规模更为重要的是价值创造。从全球银行业的情况看，个人银行业务在价值创造方面远胜于公司业务。
2003年1月，民生银行有关组建零售银行业务架构的改革工作正式启动，总行和7个重点分行原来的个人业务部一起更名为零售银行部；此后不久，媒体有关民生银行计划大举开展个人银行业务的报道陡然增多；今年第二季度开始，民生银行个人住房按揭产品的广告铺天盖地出现在各种媒体上，按揭产品不断壮大；同时，民生银行信用卡中心的筹备工作目前正在积极筹备中。
为了塑造民生银行的核心业务优势，“八大系统”改造工作（即咨询服务中的业务流程再造）重新启动，科尔尼再次被委以重任。该公司提出成立“规划管理办公室”（PMO），以规划管理的方法和工具进行系统改造工作。
科尔尼民生银行项目负责人之一郭晓涛表示，PMO是咨询公司在日常工作中不断摸索出来的非常有效的方法。规划管理与普通项目管理的最大区别在于：其所涉及的案例一般都很庞大、复杂，而且多数都与企业整体发展战略直接相关。PMO参与者的数量众多，构成也很复杂，既有同一公司不同业务部门的人，也有外部公司的人。
“八大系统”改造工程几乎涉及到银行业务的各个方面，整个计划也极其庞大。为使该计划具有可操作性，民生银行规划管理办公室采取了确定“高优先级”的措施，包括：基于价值的管理系统、信贷风险管理系统、客户信息管理系统和人力资源系统。这4个系统都是现代商业银行最基础的系统，打造的是商业银行最核心的业务能力。
虽然通过PMO方式进行“八大系统”改造处处都有IT的成份，但这个项目早已超出了IT的范畴。对于民生银行来说，它实际上是一种激进的变法。其目的是以最有效的方式，按照国际标准对银行的业务体系进行“快速格式化”，以便早日与世界银行业接轨。
郭晓涛指出，从科尔尼的经验看，PMO成功的关键取决于以下几点：一是高层领导的支持与参与；二是PMO最高负责人必须深刻理解PMO的“游戏规则”，并精通业务；三是日常工作负责人必须同时了解业务和技术；四是措施与项目总监必须有很强的业务能力、决策能力和纪律观念；五是外围公司必须具有极强的专业技能和合作精神。民生银行的PMO已经基本具备了这些条件。
附文七：埃森哲的知识管理策略
“知识资本”是埃森哲最宝贵的财富之一。因此，管理层赋予知识管理以战略地位——实施知识管理的战略意图是使知识成为把思想转化为商业价值的引擎；进行知识管理的具体任务是创造、获取、综合、分享、使用信息、见解和经验，以达成埃森哲的商业目标。
在高度重视之下，埃森哲奉行了全球知识管理策略：知识管理工作由全球知识管理总裁领导并管理；543名知识管理专业人员分布于世界各分支机构；知识管理被视为不可或缺的业务实践；知识管理专业人员具有专属职业发展模式，公司为他们提供专门课程。此外，埃森哲还建立了全球化的知识资本标准运行流程，包括知识获得、内容审核、知识归档等，而知识分享的标准流程也已深入到埃森哲的业务开发、项目执行、质量保证等各个业务流程中。
知识管理不等于信息技术，它涉及个人、组织、业务、策略、环境等各个层次。在埃森哲，在个人层次上，知识分享已经植入员工的学习程序中，以便使其所需技能潜移默化地融入他们的日常学习中。公司领导认识到，知识分享既是个人和组织成功的关键，也是推动知识分享的主要动力。于是，他们通过决心与表率作用，以及对员工进行考核和激励，强化知识在组织内的分享。
在组织层次上，埃森哲将员工组成面对行业的、跨部门的项目小组。正是这些小组使用和创造了公司的知识资本。埃森哲的全球知识管理团队分工明确地支持这些小组。知识分享是公司考核项目小组业绩的关键指标。
埃森哲的员工通常需要远离办公室，在客户的办公地进行工作。这种业务的特点要求埃森哲在全球范围内传送最佳方案以及相关技术。因此，埃森哲的每一个项目小组都需要在公司已集合的知识基础上，搭建新的建筑，而并不需要它们再去发明流程。
在策略层次上，埃森哲把咨询顾问个人的技能、知识、经验，与公司常年累积的知识合并在一起加以利用。
在环境层面上，埃森哲认识到，随着全球化程度的加深，客户的需求日益复杂和多样，创新需要的时间大大缩短，新技术使通讯变得更加迅捷；因此，管理层要求公司的知识管理系统必须针对环境因素进行运作。
为了实现策略、人员、流程和技术的完美结合，埃森哲建立了自己的知识管理系统——全球知识共享网络（Knowledge Xchange，简称KX）。埃森哲以先进技术架构为依托构建的全球知识管理系统，构建于Lotus Notes平台上。埃森哲分布于全球的300个Lotus Notes服务器上，装载着数以千计的资料库。埃森哲的IT人员对资料库实现全天候（24x7）的技术支持。埃森哲为所有员工都配备了个人电脑，其分布于全球47个国家的110个办事处共有75000个Lotus Notes用户。为了便于员工分享知识，埃森哲在全球范围实施了标准化工作站配置和技术基础架构。
当埃森哲的一个项目要在美国纽约开工之际，项目组急需一位具备某专项技能的人员，而该类专家在纽约又缺乏。在这种情况下，项目组便可以进行全球人员调配。eScheduling网站就是埃森哲公司进行人员调配的途径。网站包含了埃森哲所有员工的最新个人简历——说明他们的所在地点、项目经验、技能/专长、教育背景、所获培训和专业资质等，以备项目负责人检索。此外，eScheduling还提供了双向沟通功能，埃森哲的员工在上面可以自由发表对项目人员调配的意见和建议。
经过一番搜索，该项目组终于在北京找到了所需专家。于是，这位专家要从北京到纽约办事处出差。在赴纽约之前，他可以通过KX预定在纽约的办公座位和所需设备：从KX黄页中找到办公室服务入口 （Workplace Services Portal），进入办公座位或会议室预定功能，选择办公地点（New York）、时段、座位类别、座位编号和所需设备等，提交即可。当他如期到达埃森哲纽约办事处时，他会发现一切已经如他所愿安排妥当。当项目结束后，项目负责人将在KX上，对团队中所有人员进行表现评价。远在北京的员工上级将据此对该员工的业绩给予半年或年度总评。
埃森哲的知识管理系统能够提供业务文档、业务管理、专业研究、培训学习、沟通交流，以及获取外部资源等六大功能。这些功能有力地支持着来自不同市场、行业（通讯和高科技产业、金融服务业、政府机构、产品制造业及资源产业）和服务领域（企业策略与业务架构、客户关系管理、供应链管理、财务绩效管理、人员绩效管理、业务解决方案、解决方案运作、信息技术研创及创业服务中心等）的员工。
埃森哲的KX拥有诸多强大的功能。例如某位埃森哲员工需要查找有关银行知识管理方面的项目经验，他可以先进入KX黄页，找到金融服务业知识库（FS Knowledge Source）后，输入限定性关键词（bank/knowledge management），执行查询功能；很快他就会获得全部相关内容名单；尔后，他再在名单列表中选定所需文档题头，或者直接打开，或者选择让系统将资料发送到个人电子邮件箱中。
KX黄页为埃森哲的员工提供了多种查询途径，是他们查找信息最便捷的方式。通过KX黄页，他们可以迅速地找到所需资料库，加入到个人工作站中。KX的资料库全球同步随时更新，内容丰富，包括图书库、实务帮助、论坛、行业分析等，并按照市场、行业、服务领域进行了分类。
在强大的知识系统的支持下，埃森哲的任何一名新员工，无论处于何地都不会因为陌生的环境而无所适从，他对公司与业务的熟悉将从井然有序运行的KX黄页开始 。
