咨询业发展趋势

　　“医生的比喻”

　　人们经常把咨询顾问比作企业的医生，虽然也有不少人对这个比喻不以为然，但是其中确实有些道理：如同许多深谙医道的医生反而对医疗效果的有限性有清醒的认识，很多的咨询顾问并不认为企业请顾问是必需的，有时候不过是一些企业自我包装的一种新时尚，而咨询顾问正好满足了企业的这种需求。医学分为很多科，有些治疗是能够立竿见影的，如外科、牙科、眼科的治疗等；而有些治疗的结果并不能立即看出来，最典型的就是内科的治疗。

　　咨询也存在类似的区分，有些咨询公司能为客户提供立即就能看到成果的服务，如埃森哲、IBM以及EDS（它兼并了一家著名的美国咨询公司——科尔尼管理顾问公司）等IT咨询公司，而有些则并不能让你立即看到成果，如麦肯锡、波士顿和贝恩等公司所提供的策略咨询服务（当然，长远来看，它们所提供的服务的价值还是能够体现出来的）。对于后一类咨询公司来说，它们的“年龄”和声望是至关重要的，就像知名的内科医生一样。我们几乎见不到一个有所作为的年轻的内科医生，正如我们看不到一个历史很短而且相当成功的策略咨询公司一样（对咨询公司的分类见表1、表2）/

　　越来越多从事咨询业的人都发现，不能提供立即能够看到的成果已经成为咨询公司最容易受到攻击的点，即便是像麦肯锡这样历史悠久、声名卓著的公司也不能例外（如实达事件）。因此现在许多咨询公司都致力于为企业提供切切实实成果的服务，科尔尼顾问公司董事经理孟凡辰博士介绍了科尔尼最近在欧洲市场上拿的一个项目：当科尔尼说今后几年该项目会为客户省几十亿的资金，客户同意让科尔尼来做这个项目，但是客户要求科尔尼与其财务主管一起把这些省的钱分到具体的业务单元上去，并且科尔尼必须说服这些业务单元的主管，让他们做出承诺，分别签下契约。贝恩公司一直致力于为客户提供切实的成果，并且专门设立了“贝恩指数”，该指数以图表的形式反映顾客雇用贝恩公司后其股票的走势，与其他各种指数相对照（见图1）。　　

　　　规则的改变：全面参与咨询方案的实施

　　可以说，追求为客户提供可见的成果现在已经成为咨询业务发展的一个明显的趋势。这种趋势也在挑战麦肯锡的创始人詹姆斯.麦肯锡所留下的咨询业的行业规范。1937年12月麦肯锡先生在为其客户MarshallField&Company（一家芝加哥的百货公司）辛苦工作了近3年之后，终于积劳成疾，不幸病逝。就在这位传奇式的顾问去世那天，他在伍德朗医院与他的朋友（也是他以前的客户）詹姆士.马达森达成了一个重要的共识：在一个企业进行真正的决策比帮人家出出点子、收取费用要难得多，因此“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”，这一条后来也成为咨询业的一个“行规”。

　　勿庸置疑，这个“行规”对于咨询业的成长和发展起到非常大的促进作用。但是贝恩公司的创始人威廉.贝恩对此规则不以为然，他认为，一个顾问应当深入到公司的事务中去，认真思考公司采取何种办法才能摆脱困境。贝恩公司认为自己是一家讲究成果的公司，它所提供的服务并非仅仅局限于提供建议和方案，它还进一步帮助客户实施建议和方案。用医疗的比喻来说就是：咨询公司除了能“诊”之外，还要能“治”。2001年6月初，在本刊对科尔尼副总裁尼柯.索尔纳的访谈中，索尔纳先生也指出实施能力的重要，没有实施的能力，达.芬奇关于飞机的伟大创意，也只能是供人说说的点子而已。贝恩公司愿意全面参与客户的实施，而不仅仅是为客户提供一个报告，并且这种咨询方式获得了极大的成功，这使得其他的咨询公司也看到了参与实施的重要性。事实上，包括麦肯锡公司在内的其他咨询公司，现在都不绝对拒绝参与客户项目的实施。

　　表1全球咨询公司的类型

　　资料来源：菲利浦.萨德瑞,《管理咨询——优绩通鉴》

　　咨询公司也是一个企业，必须通过满足客户的需求而生存。事实上，客户一直有咨询公司帮助他们做实施的需求。开始，一些咨询公司帮助客户做实施可能是为了争取客户，同时也是一种差异化策略——形成自己独特的核心能力。但现在看来，参与实施实际上不仅仅是为了客户的利益，咨询公司在参与实施其建议时，也有机会向客户推荐更多的解决方案，兜售更多的收入丰厚、价格昂贵的报告和技术设备。

　　现在“以实施为基础开发建议”的咨询公司越来越多，咨询公司和咨询公司的客户都认识到任何企业计划中最困难的部分是怎样把该计划投入使用，使其发挥作用，因而咨询公司只有参与实施才能让客户真正看到咨询的成果。可能正是在这个意义上，科尔尼把自己定位于一家问题驱动（issuesdriven）的公司。

　　不仅帮助客户做方案，更要帮助客户去实施，这一点已经成为今天咨询公司获得成功的最重要的秘诀。

　　收费方式的变化

　　有人说，收入情况是咨询公司内部最大的秘密之一，但是因为中国媒体近来对麦肯锡公司以及咨询业空前的关注，甚至在多个报道和场合都涉及到收费这个问题，因此有助于我们了解咨询公司特别是跨国咨询公司在中国的收费情况。

　　麦肯锡从1993年进入中国大陆，截止2001年5月，为60多家中国公司做了200多个咨询项目。麦肯锡1998年为实达设计营销方案收费300万元人民币；麦肯锡1998年为乐百氏做了五个项目：架构重组（包括一年、三年、五年的规划）、融资合资的选择、品牌管理与品牌经理制的确立、市场与销售两专业的明晰以及企业未来五年的发展战略，收费为1200万人民币。其中乐百氏的项目做了四个月，实达的项目做了八周。从上述资料我们可以基本推断国际咨询公司在中国的收费是以项目为基础，而不是以时间或者其他的单位为基础，并且每个项目的收费在240万—300万人民币之间或上下。

　　到目前为止，咨询公司最常用的收费方法仍然是以项目为基础。因为采用这种方法容易编制预算。其次是以小时为单位的收费方法，再次是以天为单位的收费方法，排在最后的是以月为单位和以时间及材料相结合为基础的收费方法。

　　表2咨询业的纵向分类

　　但以成果为导向也引起了咨询公司收费方式的变化。从九十年代开始，国际咨询界就出现了采用价值为基础的收费方法。按照这种方法，咨询费由为客户创造的经济效益来决定。孟凡辰博士介绍说，科尔尼有的项目是与客户共担风险，科尔尼与客户签订合同承诺做项目为企业产生具体的效果，客户开始只付给咨询公司很少的基本咨询费，而很大部分的咨询费是根据企业的经营效益——即为企业所提供的切实成果——来决定。

　　亚拉巴马州杰斐逊县法院档案中的一个合同副本，或许最能说明什么是以成果为导向的咨询收费方式。该合同让人阅读和思考起来都不自在，因为它是一份咨询公司帮助其客户裁员的协议。按照该合同，如果客户所保留的职位越少，咨询公司的奖金应越多，客户保留的职位越多，咨询公司的收入就越少，甚至会遭到罚款。这家咨询公司就是当今全球最大的咨询公司——埃森哲咨询公司（其前身为安盛咨询公司），而其客户是奥尼尔钢铁公司。该合同的说明指出：“安盛咨询公司和奥尼尔公司同意把客户服务系统的经济基础建立在提高经营效率之上，以便能减去至少100个职位……为达到此目的，下面的附件反映了安盛咨询公司及奥尼尔公司应如何共同承担风险，及如何分享该项目所提供的收益。”该说明的具体规定如下：

　　若安盛咨询公司未能裁减任何职位，则将缴纳55万美元的罚金；

　　职位裁减达到100个职位时，它将盈亏平衡；

　　职位裁减到150-174个职位时，它的奖金将是18.4万美元；

　　职位裁减到175-199个职位时，它的奖金将是25.7万美元；

　　职位裁减到200-224个职位时，它的奖金将是33.4万美元；

　　职位裁减到225-249个职位时，它的奖金将是40.9万美元；

　　职位裁减到250-274个职位时，它的奖金将是48.4万美元；

　　职位裁减到275-299个职位时，它的奖金将是55.9万美元；

　　职位裁减到300-324个职位时，它的奖金将是63.4万美元；

　　职位裁减到325个职以上位时，它的奖金将是70.6万美元。

　　该合同因奥尼尔钢铁公司起诉埃森哲咨询公司而得以公布，它也许可以帮助我们理解在短短十几年时间里，这家从会计行分立出来的咨询公司何以能发展成为全球最大的咨询公司。

　　咨询顾问和咨询公司都有两种能力，也只有这两种能力：把复杂的事情变简单的能力和把简单的事情变复杂的能力。

　　最成功的行业

　　很多人对管理咨询业的存在非常困惑，他们觉得不可思议，一个公司居然会花费巨资请咨询公司一个29岁的聪明人为公司出主意。但是在产业发展史上，管理咨询业已经成为历史上最为成功的行业之一，1996年全球最大的20家咨询公司的总收入达256亿美元，到2000年全球的咨询市场价值高达810亿美元，其中传统的管理咨询为620亿美元，IT咨询的市场份额为190亿美元。

　　那么咨询的价值究竟何在？有二个著名的案例或许会给你一些启发：

　　案例一

　　在朝鲜战争爆发前8天，有一家咨询公司通过秘密渠道告知美国对华政策研究室，他们投入了大量人力和资金研究了一个课题：“如果美国出兵韩国，中国的态度将会怎样？”而且第一个研究成果已经出来了，虽然结论只有一句话，却索价500万美元。当时美国人认为这家公司是疯了，他们一笑置之。但是几年后，美国国会开始辩论“出兵韩国是否真有必要”的问题，在野党为了在国会上辩论言之有理，用280万美元的价格买下了该咨询公司这份已经过了时的研究成果。成果的内容只有一句话：“中国将出兵朝鲜”，但是附有长达328页的附录分析资料，详尽地分析了中国的国情，有丰富的历史材料和有关数据，并有充足的证据表明中国决不会坐视朝鲜危急而不救，且断定一旦中国了兵，美将以不光彩的姿态主动退出这场战争。从朝鲜战场回来的美军总司令麦克阿瑟将军得知这个研究之后感慨道：“我们最大的失策是舍得几百亿美元和数十万美国军人的生命，却吝啬1架战斗机的代价。”

　　案例二

　　1989年2月，《财富》杂志刊登了一篇文章，标题为《最粗鲁的美国老板》，这个老板就是哈里.菲吉，这一年，他所拥有的公司菲吉公司飙升至《财富》500强的第286位，公司年收入达131亿美元，为10，887名股东创造了将近6，300万美元红利，来自世界各地的公司员工达1.7万名。多年来，菲吉一直想把菲吉公司办成世界一流的企业，也就是一个能依靠现代化技术和设备降低劳动成本，从而能在全球范围内参与竞争的公司。现在该是采取行动的时候了，但是他并不确切地知道怎样进行这样一个转变。为实现其“世界一流”企业的理想，在1989-1994年这5年时间里，菲吉不惜掏出7，500万美元给一些最负盛名的管理咨询公司，他雇用了太多的顾问，以至于公司的停车场满为患。这些顾问围绕如何“创建世界一流的制造公司”这个核心问题提交了昂贵的、激动人心的研究报告。其中的一份研究报告内容空洞，充满了炫耀自己高明之处的玄妙的术语，结果菲吉公司不仅没有办成世界一流。最后，公司以破产而告终。菲吉公司的兴衰变成了一个经典的案例：即高价咨询并不能产生高回报，甚至更糟。

　　是的，一个好的建议或许价值连城，而一个糟糕的建议则可能使企业迅速陷入危机四伏的境地。比请咨询公司更重要的，是企业家自己要有主见，毕竟企业是你的，而不是顾问的，如果你自己都不了解你的企业，请顾问来帮忙可能也并不能奏效。

　　咨询的根

　　虽然咨询公司在世界范围内不断地延伸和扩展，但是管理咨询的根在美国，几乎国际上所有著名的咨询公司都或多或少地与美国的某一家咨询公司有着“姻亲”联系。这与美国作为现代管理的发源地是分不开的，早期的咨询顾问和咨询公司几乎都是美国人和美国公司。如“科学管理”之父弗雷德里克.泰勒不仅是一位管理研究者，也是一位咨询顾问。而泰勒最杰出的追随者费兰克和莉莲.吉尔布雷斯(Fank&LillianGilbreth)夫妇也是美国人，他们还开办了自己的咨询公司——吉尔布雷斯公司，该公司不仅有美国客户，而且还有英国和德国的客户，公司一直经营到1924年弗兰克.吉尔布雷斯去世。当时与泰勒等人同时在从事咨询业的开拓者还有阿瑟.利特尔(ArthurD.Little)和爱德华.布斯(EdwardBooz)，他们也是美国人，他们所创建的咨询公司现在仍然存在，并且都是全球著名的咨询公司。

　　同时，美国特殊的文化也为咨询公司的发展提供了良好的土壤，有一则小故事或许便于说明这种文化：1848年去世的约翰.雅各布.阿斯特(JohnJocobAstor)是美国第一位留下八位数字财产的产人，早期他主要做皮毛生意，但是据说阿斯特的夫人比她的丈夫更懂得皮毛的价值，因此当他们很富有的时候，她常常要她的丈夫更懂得皮毛的价值，困此当他们很富有的时候，她常常要她的丈夫给她每小时500美元的咨询费因为他利用她的判断和知识来经商。这在现在的中国仍然是不可想象的事。埃森哲合伙人兼中国公司副总裁王波认为，中国大陆企业对知识产权价值的理解还有待改善，它们一般地智力资本不大认可，买硬件可以，买一堆文件就不行，这也是中国咨询市场不成熟的一个重要原因。

　　全球化背景下的咨询公司

　　主要得益于交通和通信的革命，使得全球经济趋于一体化。未来的企业要么是全球化的企业，要么就成为一个正在消失的企业。在此背景下，以国别作为边界来讨论一个公司一个行业甚至于一个经济实体，显然是不全面的，甚至可能是非常荒谬和危险的。全球化浪潮给企业管理带来了新的挑战，同时也给咨询行业带来了新的机遇。二战以后，随着美国的企业走向世界，起源于美国的管理咨询也走向了世界。缺乏国际经验的企业在跨出国门、置身于陌生的竞争环境时，一个或数个咨询公司来帮助其搜集信息、了解所要进入国家的政治、经济、文件和市场等情况，分析将要面临的机会和挑战往往是不可缺少的。

　　20世纪50年代末期，马文鲍尔在麦肯锡提出了国际化战略。1959年，麦肯锡开设了它的第一个海外办事处，今天，麦肯锡公司已经在43个国家设立了82个办事处。我们现在看到的在中国大陆的国际咨询公司都是典型的全球化的企业，如埃森哲在全球46个国家设有分支机构，科尔尼在全球三十多个国家设立了65个分支机构，波士顿顾问公司在全球有49个分支机构，贝恩在全球有29个分支机构……

　　一方面，由于客户的需求，即客户在全球进行扩张，咨询公司必然也要提供全球化的服务；另一方面，国际上在的管理咨询公司主要集中在美国和英国，它们的国内市场已经饱和，为了缓解竞争的压力，就必须在全球范围内拓展自己的业务，拓宽自己业务的地域范围。这种全球化趋势不仅给咨询公司提出了一个战略问题，也提出了一个管理问题。

　　咨询公司与其他的企业一样，自己也需要管理，就像医生也会吃药一样。传统的公司的管理经过了直线职能型结构向矩阵式管理结构的转变。咨询公司也一样，为了适应全球化的要求，目前全球性的咨询公司一般采取的都是矩阵式、三维制结构。这种结构在组织上有三个体系：即区域行政体系（如欧、美、亚国家地区等）；行业/产业体系（如交通、运输、钢铁、能源、金融等）；功能中心/专业体系（如企业管理、会计、审计、技术、战略等）。一个项目小组的成员就由来自于这三个体系的顾问组成。

　　埃森哲原先是以专业分工为主，即按专业粗略地分为策略、组织、流程和信息技术，然后才是行业划分。但是两年前为适应业务的全球化，在公司内部进行了调整。现在基本上是以行业划分为主，专业分工是其次的。待业是利润中心，公司下达指标的时候，不是下达给美国或者中国什么公司，也不是下达给策略、信息技术等等，而是下达给行业。目前，埃森哲基本上是按五个行业来划分：资源（如矿产、石油、化工、电力、金属等）；金融服务（如银行、保险等）；政府类（社会保障系统、社会福利系统、税收、国防等）；高科技和通信以及产品类（如汽车、电子、家用电器等，不包括在其他四个行业的都在这一类）。埃森哲合伙人兼中国公司副总裁王波说，“原来按专业划分，就不利于对同样一个客户分布在不同的地方提供服务，我们意识到这种划分是一种以内部为导向的一种划分，我们是一种服务行业，我们应当以市场为导向，因此两年前我们调整了我们的组织。”

　　另外，每一个接受采访的人谈到公司内部的管理时都强调人的重要，他们都知道作为一个咨询公司最核心的竞争力就是人。如何吸引最优秀的人才，并且为他们提供最好的培训和最有利的学习环境是他们谈得最多的。

　　信息技术咨询的崛起

　　咨询业发展到现在，如果说存在某种因素最大程度上改变了管理咨询活动的话，那么这种因素就是IT，即信息技术。20世纪80年代，咨询公司的IT项目在咨询业务市场上所占的份额不到10%，到了九十年代中期，IT项目占到了25%强的市场份额，而且这个份额在不断地增长。正是看到这个巨大的市场，惠普公司的新总裁卡莉.菲奥里纳上任伊始，就宣称要做全球最大的咨询公司，虽然后来其收购普华永道咨询公司的计划搁浅，但是她的雄心依然没有变。

　　谈到IT咨询我们不得不提到埃森哲咨询公司，在1989年脱离了其母公司安达信会计行后，该公司以惊人的速度发展起来。在1989年至1996年间，该公司的全球收入从10亿美元增长到了53亿美元，年均增长率高达27%，2000年该公司营业额达103亿美元，成为当之无愧的行业领导者。虽然麦肯锡、波士顿这样的策略咨询公司认为并曾一再声称，埃森哲所从事的IT咨询业务不是咨询的主要内容，但是这些公司也不再忽略IT咨询服务。

　　甚至在IBM意识到计算机非常有利可图之前，埃森哲就意识到计算机是棵摇钱树；它认识到商业界的变革将会使国有公司转变以赚钱为使命的机器；它先于其他公司认识到全球商业界会把技术看成提高生产效率的关键；它知道当未来主义者说国际边界已经消失、经济已成为世界的动力和衡量标准时，这意味着什么。世界上最大的咨询公司的种子甚至早在30年前就播下了，虽然那时在安达信会计行里还只有为数不多的咨询顾问，但是他们认为自己的能力已远远超过了他们所处的保守世界的疆界；虽然那时只要其管理顾问一有向麦肯锡或者其他著名的咨询公司挑战的想法，马上就会引起一大批商业分析家的一连串大声反驳，但仅仅在几十年之后，它已经改变了整个咨询业的格局。

　　在进入90年代以来的10年中，IT咨询这个市场年均增长率达50%，许多具有IT技术背景的公司都纷纷进入这个领域，如IBM、EDS及HP等。我们可以用图2来表示IT咨询行业的格局。

　　图2：IT咨询行业的格局

　　在这个图中的系统集成公司现在有许多向IT咨询进军，IBM就是一个典型，而管理软件提供商一直在为其产品购买者提供软件实施的服务。导致系统集成商和管理软件提供商都想进军咨询业这种现象的原因在于，IT咨询虽然相比传统的策略咨询的利润率要低，但是与其他的行业相比还是非常高。

　　像IBM、EDS和HP这样的IT公司转而做咨询，目前看来，虽然各自采取的方式不一样，但是却都相当成功。EDS通过与科尔尼合并获得了咨询的专业能力，而IBM则是采取IT硬件加软件再加服务的模式，这两家公司都已经进入全球最大的十家咨询公司的行列。可以预见IT公司为了进入IT咨询行业在将来会像HP一样继续寻求与咨询公司合并或者合作，而传统的咨询公司也会像科尔尼一样去寻求与具有IT能力的公司合并或者合作。管理软件提供商进入IT咨询业有一些障碍，因为作为产品的提供者在为企业提供咨询服务时，很难保证其产品选择的客观性和公正性，但是通过把咨询业务分离出去，这个问题也可以解决。

　　随着中国大陆市场逐渐成熟，中国大陆的IT咨询公司也在迅速崛起。例如1997年8月在京创办的北京汉普管理咨询公司，现在已经发展到200名员工，年营业收入达1500万元的规模。联想内部也有一个IT服务部和一个小部门IT1for1，这两个部门都在为客户提供咨询服务。星际坐标市场顾问公司总经理许志平今年也对其原有的公司进行了重组，其中最重要的内容就是增加了IT咨询的能力。和君创业总裁彭剑峰也明确提出在未来将在公司中加入IT的能力。另外，今年在中国大陆地区，成立了大量的帮助企业实施ERP、CRM等管理软件的咨询公司，这些企业的人员大多是来自这些软件产品的提供商。

　　但是来自系统集成商或者由系统集成商组建的咨询公司并不多见，这我们可以从中国大陆系统集商的价值链得到解释：系统集成商的增值部分主要在于其自有产品、系统集成和为客户提供的售后技术支持，至于售前的信息咨询服务只是一个成本中心，因为中国大陆是一个买方市场，这一块没有人能够收费。这种价值链导致的结果是，中国大陆的系统集成商把其资源和精力都大量地投入到开发自有产品上去了。另外，管理软件提供商一般都有咨询服务部门，而且这一块也是收费的，因此我们更多的是看到来自管理软件服务提供商的人员组建成咨询公司，也就不奇怪了。

　　中国咨询业：一个新兴的市场

　　咨询业在国际上已经有100多年的历史，但是在中国大陆地区，正式的咨询业的历史只有短短十几年。但是在最近的十年中国大陆的咨询业发展极为迅速，例如截止1991年底，中国大陆咨询机构数目达3.44万个，其中取得法人资格的有2.02万个，从业人员56.8万人，到1994年底，大陆注册的咨询企业和机构有四万多家，从业人员近200万人。这主要得益于中国的经济市场化进程加快，市场竞争日趋激烈，企业对咨询的需求越来越明显，同时企业也越来越懂得咨询的价值。但是20世纪90年代中期以前，中国咨询业还处在策划、点子阶段，有人把此时的中国咨询业概括为“点、片、差、劣、炒、吹、乱”，此时中国的咨询业只能说是处在极不完善的初级阶段。另一方面，1992年邓小平“南巡讲话”以后，大量具有国际声誉的咨询公司出纷纷进入中国大陆这个市场，如麦肯锡、波士顿、贝恩、埃森哲等都是在1993年和1994年这两年进入中国大陆市场，这些公司也给中国内地的咨询业带来了国际领先的理念和规范化的操作方式。

　　经过市场这个无情的大浪近十年的涤荡，到2000年，中国大陆咨询业“点子大王”和“策划大师”一统天下的局面已经一去不复返了。可以断言，中国大陆的咨询业已经迈上了一个新台阶，在这个阶段，咨询公司将更加注重自己的品牌，因为在客户中的口碑是咨询公司开拓新的客户和能否留住老客户最关键的因素。

　　谈到中国大陆地区咨询业的未来，接受采访的人都表示乐观。和君创业的总裁彭剑锋说：“未来中国（大陆）咨询市场是一个高速成长的市场，具有巨大的市场空间，甚至它的发展速度在某种程度上会超过企业本身的成长速度，即中国经济增长的速度。咨询业发展本身肯定会超过其他的产业发展的速度。这是因为：第一，中国企业发展到现在，累积到一定的程度以后，它的问题逐渐显现出来，而且从某一个局部的需求过渡到整体全面的需求，包括战略、组织、人力资源、市场营销和资本运作等等；第二，企业也越来越懂得咨询的价值；第三，企业越来越懂得它的需求是什么，它知道它的问题在什么地方，因此需求明确起来。”贝恩中国公司副总裁陈鲍康文（AnnChen）女士说，“WTO是一个不得不提的因素，大陆工商业的朋友也都在期盼着它，到那时，中国大陆的市场会进一步开放，竞争更为激烈，同时对于咨询业也会带来机会。”新华信的董事长赵民缜密地分析了中国咨询业的未来，他认为中国大陆有能力请咨询公司的企业，现在还不到1%的请过咨询公司，渗透率非常低，因此这个市场的空间非常大。

　　对本土咨询的一个SWOT分析

　　在未来是否会有中国本土品牌的咨询公司崛起，这在中国咨询界是一个最令人好奇的课题之一。利用经典的分析工具：优势、劣势、机会、威胁分析法（SWOT分析），我们做了一个简单的分析（如图3）。

　　　图3：对中国本土咨询公司的SWOT分析

　　的确，对于本土品牌的咨询公司来说，未来充满了机会：首先，WTO加入在即，届时国内市场将更加开放，竞争也更为激烈，因此咨询的需求也会上升；其次，客户也逐渐成熟，越来越懂得咨询的价值，对咨询的期望也会归于现实，而不会有很多不切实际的希望；第三，对于中型企业这个细分市场，国外品牌的咨询公司的成本结构决定了它们短期内不可能涉及，因此本土的咨询公司有广阔的生存空间；第四，中国的文化悠久而独特，悠久说明它非常顽固，不会轻易改变，独特说明它确实需要时间去了解，因为它与其他的文化非常不同；同时中国的经济也很特殊，是由计划经济向市场经济渐进式的过滤，渐进式意味你必须对政府政策非常敏锐。这二者决定了存在比较明显的壁垒。

　　威胁方面：首先，一些低劣的咨询服务可能会损害了整个本土咨询界的声誉；其次，国外品牌公司实际上一开始就非常注意本土化战略，这几年尤其重视，我们从国外品牌的咨询公司里不断增多的华人董事就会感到这种威胁；再次，当前中国人多数都具有根深蒂固的崇洋心理。

　　优势和劣势都与一个因素相关，这个因素也是咨询公司生存之本，即人。虽然本土咨询公司目前缺乏知识积累，但这并不是最重要的，因为这可以通过与国外品牌的咨询公司合作而获取。目前，国内咨询公司最大的优势是人力成本较低，而事实上这也是劣势。因为这导致了吸引不到最优秀的人加盟，我们知道国内最优秀学生的择业首选并不是咨询公司（指本土咨询公司），次选也根本不是，在这个市场上，国内咨询公司是没有什么吸引力的。而没有优秀的人加盟又导致缺乏研发能力，缺乏研发能力决定了你不能提供高附加值的服务。中国本土的咨询企业缺乏理性的分析工具，实际上也就缺乏了管理咨询中一个重要的能力，即把复杂的事情简单化——化繁为简的能力。

　　总体上来看，中国本土的咨询公司在未来肯定会有较多的市场机会，但要想真正做成中国本土的品牌至少有两件事可能是必须做的：一是寻求与国际品牌的咨询公司合作，以从他们那里获取知识；二是要不断调整自己的成本结构，吸引最优秀的人加盟，当然这要求公司有良好的愿景、远大的抱负。

　　模型的力量

　　如果要找一位像马文.鲍尔一样曾经深刻影响咨询业的人，那这个人必定是布鲁.亨德森(BruceHenderson)。1963年，亨德森从最古老的咨询公司ArthurD.Little管理顾问公司辞职，开始创办自己的公司——波士顿顾问公司。应当说它取得了巨大的成功，在短短五年之内，波士顿顾问公司跃居到咨询公司的首位，被称为“世界上最重要的思想驱动公司”。因此有人称亨德森是管理咨询界的天才。

　　亨德森具有一个推销员的闯劲，为了扩大公司在客户中的影响，他给客户不断邮寄他称为“管理新视野”的短文。他甚至以公开信的形式给尼克松总统和卡特总统邮寄过他的“管理新视野”。虽然这可能并没有引起总统们的注意，但是却引起了美国企业界的关注。于是波士顿顾问公司逐渐成了美国500家大公司中很大一部分的顾问。

　　在商业领域，模型是经济学家和战略学家的传统手段，他们通过建立模型来增进大众对其理论的理解。由于模型具有可视性、简单性和易操作性，因而极受商界、学界重视。把商业模型带入主流思想的人正是亨德森，事实上也正因为他不断发现和创造的模型，使得其顾问公司迅速成长起来。

　　亨德森发现或者说重新发现的第一个模型是被他称为“经验曲线”的东西。在20世纪20年代，一家没有名气的公司——科蒂斯航空公司——提出了“学习曲线”的构想，即所谓的经验曲线。这个模型的主旨是说，随着制造商和生产工人经验的积累，生产能力会不断地提高，进而单位成本也会逐渐下降。波士顿顾问公司根据在其客户德克萨斯电子仪器公司的经验断言，销售量每翻一番，单位产品成本一般要下降20-30%。

　　真正使亨德森和波士顿顾问公司成名的模型是在1970年提出的增长/占有率矩阵，即众所周知的波士顿矩阵。这个矩阵得到了迅速的传播，并成了商学院教材上的标准内容。到了20世纪80年代，它已经成了美国各公司在进行投资组合时使用得最为广泛的工具。

　　1992年，两位大学教授调查了波士顿矩阵的使用情况。这两位教授分别是宾夕法尼亚大学沃顿商学院的司科特.阿姆斯特朗和新西兰的罗德里克.布罗迪。他们的研究表明这个矩阵并没有它看起来那么有用，使用它并不能保证你的投资更为明智，甚至会更糟。人们更进一步发现市场份额的增加并不能必然导致更低的成本，除非管理当局严格控制成本，因此经验曲线也不是必然会发生的。而且与波士顿矩阵的预言相反，许多瘦狗业务的利润率水平，一直呈现出高于它们的占有较大市场份额且处于增长中的竞争对手。

　　卡尔.威尔在《组织中的判断力形成》中举了匈牙利军队中的一个排在阿尔卑斯山路的例子。一个士兵在口袋中发现了一张地图从而使部队得以平安返回，但是那张地图是阿尔卑斯山另一区域的。威尔总结道，“一旦人们开始行动，就会产生明确的结果而帮助他们发现正在发生的事……和下一步应该采取的行动。”像地图一样，模型使人有信心——即使它们是完全错误的。

　　即使到现在，人们可能仍然会对经验曲线和波士顿矩阵的实用性存在异议，但是这并不能丝毫影响布鲁斯.亨德森在咨询界的地位，同时也并不能削弱波士顿顾问公司所取得的成就。