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2004年，中国咨询业面临前所未有的发展机会，一大批咨询培训机构脱颖而出，一大批企管名家修成正果，几大管理咨询论坛、高峰会接踵而至、多个全国性行业组织筹备活动紧锣密鼓，各大媒体连篇累牍对咨询业的报道体现出前所未有的关注与热情:彭剑锋、项兵、卢泰宏、包政、余明阳、张曦轲、宋新宇、许健、石滋宜、杨望远、曾仕强、林锦华、王遐昌、胡红卫、朱玉童、杜建君等企管名家在中华大地炙手可热；翰威特、罗兰-贝格、麦肯锡、埃森哲、普华永道、毕博等国际咨询机构攻城拔寨；和君创业、精群、采纳、欧顾得、深远、思捷达、威肯、易中创业、香港天高等本土咨询公司气势如虹；登龙门、麦肯特、竞越、问鼎、汇才等培训机构宝刀不老、游刃有余；中欧、北大、清华、人大、复旦、厦大、中大、长江等商学院财源广进，名利双收；用友、金蝶、联想、鼎新等软件咨询机构明栈道、暗渡陈仓；易策、聚成、首席、安之等培训机构异军突起、势不可档......
咨询业数百人乃至千人的高峰论坛与管理培训司空见惯，年数百万的咨询合同接踵而至，销售额达千万的公司如雨后春笋，有关企管的咨询、培训、书籍、光碟、网站乃至传媒市场全面升温。管理咨询业 - 中国企业黄埔军校已经初具规模，并将对中国企业的发展产生了深远的影响。
作为国内最活跃的财经媒体自然也当仁不让:经理人、商学院、赢周刊、新营销、公司、商界名家、新财富、经济观察报、21世纪经济报道、中国经营报、哈佛商业评论、世界经理人文摘、中国企业家、环球企业家、 IT经理人、中外企业家、现代经理人、网易商业报道、搜狐财经频道、新浪网等财经媒体围绕咨询业你追我赶、各领风骚......，从一个侧面也验证了咨询业的发展势头。
这一切不是偶然、经济的发展、观念的更新、市场的竞争、民营企业的崛起等都给中国咨询业提供了良好的发展机会，中国咨询业勉励更大的发展机会、同样也面临竞争与挑战。
一、中国管理咨询业十年回顾：
西方经济学家认为，现在资产超过1000万美元的企业，如果没有智囊团的话，该企业的生命周期不会超过5年。只要一个决策失误就会垮掉。在当今的竞争环境下，战略、管理、经营、市场、人力、投资、资本、文化等一系列企业发展中必须解决的重大的问题，是任何企业和机构都无法独立完成的，这就需要各种专业咨询机构的参与，它们不仅可以提供知识、方法、工具，还可以进行企业理念层次、制度层次、文化层次的提升，以事半功倍地获得优质资源、现代管理方法和强大的竞争力。一些企业的成功实施有力地证明：合理、有效地利用外部智力资源，利用适合自身的"外脑"，是迎接新一轮竞争的必由之路。是一种投资少、见效快的做法。
近２０年来，世界咨询市场增长迅猛，年均增长为１２％，２００１年全球咨询市场规模达到１１４０亿美元。经过十年的发展，中国企业的黄埔军校--中国管理咨询行业目前也呈现出一种超常发展的势头，咨询市场规模近几年也在迅速扩张，从１９９６年的２１．８５亿元增长到２００１年的３０２亿元，５年间增长了１３倍，增长速度超过了同期我国快速发展的电信产业，2001－2004年，咨询业的发展更为迅速，有实力的咨询机构集中在北京、上海、深圳、广州等地。
据保守估计，到2004年为止，深圳管理咨询机构近两千家，年咨询营业额数十亿元，年营业额千万级的咨询机构已达十多家，咨询机构业务遍布全国，深圳咨询业已经成为中国咨询顾问行业无容置疑的一支生力军，并且率先成立了中国第一家管理咨询行业协会-深圳市管理咨询行业协会。在北京，年销额过亿、从业人员过千人、办公场地数千平米的的咨询机构已经出现，在广州一批较规模的培训机构也已经脱颖而出，种种迹象表明：2004年中国咨询业正在崛起。
为有助于我们了解2004年的咨询业变革，我们先回顾一下历史，我们可以发现，2004年前，中国深圳管理咨询行业的发展大体经历了三个阶段：
第一阶段：行业启蒙--点子策划阶段（１９９３－１９９７）
因郑州"亚细亚现象"是其全力策划轰动全国而斐声国内咨询业的王力，和曾经为广东某房地产公司成功策划了系列促销活动的王志纲，一南一北，遥相呼应，构成中国咨询业一道独特的风景线。受他们的启发，深圳许多广告人、媒介人士纷纷加入策划人的行业，为企业指点迷津，个别来自台湾、香港的大师凭借良好的口才与广博的见闻红极一时。人们觉得咨询业就是策划业，就是"出点子"、"造事件"，就是CIS。由於对企业长远与整体发展的局限性显而易见，因此没有获得社会的广泛认同。
第二阶段：资源整合-管理培训阶段（１９９７－２００１）
就在中国本土咨询行业（包括港台在大陆开办的咨询顾问公司）还十分脆弱的时候，国际著名管理顾问公司已经大兵压境：著名咨询公司安达信、毕马威、罗林?贝格、麦肯锡都长驱直入，抢滩中国，取得极为可观的经济效益，仅麦肯锡在中国内地大约已经至少承接了150多个项目。反观中国咨询企业，经过十多年的努力，虽然出现了少数年营业额在千万以上的"大户"，但是整体情况依然不容乐观，取得的进展还很有限，暂时还不能与咨询业国际巨头同日而语。面对比自己健壮百倍国外著名咨询公司大兵压境，中国咨询业如何突围？咨询业在中国虽然处在发展初期，但是其发展空间及潜力都十分巨大，特别是管理培训业务已经呈现可喜的势头，在北京、上海、深圳等发达地区，管理培训业务已经有相当的基础，数百家顾问公司活跃在市场，他们通过企业内训、公开培训、等多种形式为企业提供服务，中国咨询业选择了从培训市场大突围。
据不完全统计，当时95％以上的咨询顾问公司开展了培训业务，50％以上的顾问公司以培训为主要利润来源，30％的咨询项目实际上就是培训项目，一些顾问公司在培训上的收入已经相当可观，影响也越来越大，足以保证咨询公司的生存与发展，几乎每一家咨询公司的业务发展历程，同时就是管理培训的历程：麦肯特、竞越、思捷达、红邦、问鼎、知慧家、拓普理德，天高、汇才无一不是将培训作为公司重要战略之一并付诸实施，红邦、拓普理德、竞越、问鼎、麦肯特等深圳咨询企业在全国举办的管理、营销、人力资源等培训课程在全国风靡一时，引领了国内管理培训行业的发发展，深圳创造了中国管理培训行业的多个第一，第一个邀请科特勒来中国举办营销论坛，第一个举办"中国管理顾问高峰论坛"等等。可以说，当时整个咨询行业以管理培训为主业，为深圳咨询业进一步发展打下基础，是行业发展的必然选择。在这一些阶段，管理咨询企业基本完成了原始积累或资源整合。
第三阶段：迅猛发展-管理咨询阶段（２００１－２００３）
随着中国民营企业的壮大、以及跨国企业本土化的程度提高，许多企业对管理咨询的需求不再满足于学几个点子、参加几场管理培训，或者得到一些局部的咨询顾问，而是希望咨询企业能提供企业管理的整体解决方案或者管理应用模块。
在市场需求的强烈刺激下，咨询企业本身也发生了蜕变：企业性质从原来单一的私营企业发展到今天的国有、民营、外资等多种形式企业，甚至有的咨询机构已经在谋划上市之路；企业规模从原来的皮包公司发展到跨区域、跨行业咨询企业集团，公司人数从几个发展到数十乃至数百位专业咨询人才；人才构成从原有的单兵作战发展到由高校、海归、企业家、专家等高学历人才构成的咨询团队--甚至可以说这个行业是博士和MBA等高学历人士最集中、比例最高的一个行业；咨询客户从以前的小老板、小企业到今天的５００强跨国企业、中国大型国有企业集团、中国新型民营企业集团等遍地开花，如采纳签约摩托罗拉（唯冠），深远顾问签约比亚迪、欧顾得签约中国移动、天高服务麦当劳、柯达，威肯（３A）服务施乐等等，诸如此类的案例数不胜数。据不完全统计，询业的客户已经遍布全国，包括西藏、新疆、港澳台的企业都纷纷寻找深圳企业作为他们的合作伙伴。大部分咨询企业的专家顾问在全国各地企业工作的时间已经远远超过了他们在当地的时间，可以说，中国成功企业的背后，经常都会有咨询企业的影子。
二、2004年中国咨询业五大特点：
进入2004年，咨询行业呈现一种快、专、多、高、大五大的发展趋势：
所谓快就是快速的复制。一是产品复制，如课程复制与克隆速度加快，使咨询培训业务迅速扩张成为可能，如时代光华短期内在全国建立了销售网络，从而成功大量复制系列产品；二是人才复制，人才复制是咨询企业发展的根本动力，如新华信大量引进合伙人一定程度上解决了面临人才短缺等问题；三是企业复制，企业自我复制已经成为一种时尚，大量的咨询机构推出分公司、连锁加盟等形式的分支机构，加快了扩张速度。
其二是专即专业细分，包括业务的细分，体现在服务领域专业化、服务质量与层次的两极分化、如欧顾得、蓝凌、汇才等公司都在相当窄与专的领域提供服务；其次是产品细分，产品细分使得服务项目越来越具体化与有针对性，如香港天高公司专门从事顾客服务咨询，在业界确立了领先的地位。其三是流程细分，专业分工的进一步细分使得咨询行业的服务项目流程化、模块化成为可能。任何一个企业的短板都有可能是我们咨询行业的商机，在咨询行业，一个小小的领域做到一两千万的销售额已经不是天方夜谭。
其三是多即多方合作。一是以客户资源整合、培训与咨询结合的业务合作；二是专家以资源整合，台湾专家与大陆培训机构整合为代表人才合作；三是知识与资本的结合。合作是咨询业规模化与流程化的必然选择。合作现在成为一种趋势，一个专家，一个顾问，创立一个咨询公司以后，如果通过自身的复制发展已经非常困难，一定要通过合伙人的方式才能够做大，做强，台湾咨询公司有一个特点，他们在大陆大多数都做不太大，因为他们大多都是以顾问的身份出现，不太容易复制。如果希望咨询企业迅速成长，未来一定要通过合伙人的方式来整合资源。现在有人做项目，有人做渠道，有人做服务，出现了专业化，流程化的特点，具体表现我们每天都可以看到。
其四是大即规模不断扩大，一批本土千万级的企业出现，有的甚至销售过亿元，自有物业或大规模租用物业的企业是咨询业规模不断扩大与实力不断增强的具体体现、明天、采纳、南晟德、威肯等企业的发展证明了这一点。数百名乃至上千名员工的大规模咨询机构更是验证与预示着咨询的发展空间还非常广阔。
其五是高度挑战，企业的需求水涨船高,对管理技术与管理智慧提出了更高要求，中国企业的不规范性与随意性、对咨询机构同样也带来了高难度，伴随着当然良好的市场是咨询行业的高收入与高回报，据说全球通钻石卡会员，咨询业占据了不小的比例，可以预见，千万豪宅、超豪华汽车也将成为成功咨询机构的象征与标志。
结论一：咨询业短短的十年经历了点子时代、策划时代、管理培训时代、管理咨询时代、解决方案时代、即将进入品牌时代和赢利模式时代；咨询业通过点子时代、解决方案时代、即将进入品牌和赢利模式时代，所谓时代就是点子决胜，管理培训时代就是培训决胜。产品再好盈利模式不好，你的运作模式不好，你完全不获得竞争模式。
结论二：咨询业（包括管理培训与咨询机构）的一些优秀企业其自身品牌定位与盈利模式已基本形成，咨询公司的自身定位与营运模式，将决定了自身的发展空间。一些优秀的咨询公司品牌已经形成，我认识三百位以上的咨询专家，有相当一部分在国内有相当大的影响，但是做不大，他无法把自己的价值转化为社会价值。
三、中国咨询业怎样赚钱--中国咨询业20多种盈利模式
接下来介绍大家最关心的问题，就是盈利模式的问题，就是选择什么样模式挣钱的问题，选择什么样的产品赚钱，这个盈利模式其他行业的老板也可以参考学习。这完全是一个盈利模式的概念，不代表任何道德的评价，如果有对他们的这种成果的褒贬，也完全是从盈利的角度，研究他们能不能挣钱、为什么赚钱，至于受不受欢迎、是不是有争议暂时不是我们这里研究的课题，如有不同意见，也仅供参考。
美国第一位创下8位数字财产的商人约翰?雅各布?阿斯特早期是做皮毛生意的，但阿斯特的夫人比他更懂得皮毛的价值，他常常因为用她的知识判断做生意而赚钱，因此他常常付给他夫人每小时500美元的咨询费。这就是咨询的发端。咨询业在中国的发展有十多年了，我们讲中国咨询行业的管理模式和盈利方式之前，先来概括咨询行业的基本趋势，我认为管理咨询行业至少包括管理咨询和管理培训两个方面，是密不可分的一对孪生兄弟，我们先看培训业的赢利模式。
我将咨询业的管理培训暂时简单分了十二种盈利模式，也可能有15种：
1、宗教定位--卖信仰：教练技术与人生导师模式。代表：深圳汇才
2、会员定位--卖健身：会员学习卡模式。代表：深圳聚成
3、文凭定位--卖公章：资格证书模式。代表：职业经理人认证
4、娱乐定位--卖游戏：游戏拓展模式人。代表：北京人众人
5、旅游模式--卖名企：现场考察模式。代表：深圳济智慧
6、演出定位--卖包装：激励表演模式。代表：陈安之
7、百货定位--卖白菜：音像出版模式。代表：深圳梦工厂、北京时代光华
8、形象定位--卖 魅力：个人魅力模式。代表：曾仕强、于世维
9、关系模式--卖热闹：论坛俱乐部模式。代表：广州益策
10、洋务定位--卖老外：洋买办模式。代表：深圳麦肯特、北京极速动力
11、高校定位--卖招牌：高校mba研修班模式。清华、北大、中大等
12、行商定位--卖老师：内训模式。代表：深圳竞越、问鼎
13、网络定位--卖信息：网站模式。代表：中华企管网、中人网等
第一种叫传教式定位，就是把管理思想作为一种类似宗教的信仰或理念传播过给他的学员，改变学员的心智模式，这种模式的代表是汇才公司，卖的是信仰，据说每年有上亿的销售，它盈利的模式是非常成功的，在2000年我和他老总交流的时候，他的收入已经达到五六千万。据说它另外一个特点是连锁加盟，在全国各地找加盟商。汇才的培训分三个阶段，两万多块，这是一个很奇特的公司，赢利模式是非常成功的，我和他们认识六七年了，到现在也搞不懂。有很多企业很崇拜他，也有报纸写了不少批判的文章，质疑他到底是培训，还是传销或者宗教。
第二种是会员卡模式，会员卡模式是去年兴起的非常代表的成功模式，他的代表是深圳的聚成公司。聚成公司通过会员卡模式一年为每家企业提供一百人次，或者三百人次的培训服务，以每年收取卡费两万为例，他卖一千张卡就是两千万，具体数额不详。聚成公司的培训，每一场都八百上千人的规模，发展非常快。但是他的问题在于预收费，要把握好现金流，用好未来的钱，否则有出现资金链风险的可能。
第三种是文凭定位，那就是"卖公章"，他们的优势是有证书，当然也有培训，重点是在证书，像很多的认证、资格证书。发证书也是很流行，职业经理认证、商业经理人认证推广都非常成功。
第四种是娱乐定位，就像卖游戏。这里代表是人众人，通过户外拓展赚钱。它的优点是比较刺激有一点挑战，缺点是只能玩一次就没新鲜感了，他面临产品创新的问题。
第五种是旅游模式，就是卖名企，像海尔考察、格兰仕考察、温州考察等，这个深圳的济智慧公司做得不错，效益也不错，影响也不错，问题是需要有新的卖点与企业来考察，不要全放一个篮子里。
第六种就是演出定位，就是卖包装，最有代表性的是陈安之，我觉得陈安之实际上更象一个小品演员，他的舞台效果有时比春节晚会的还好。这个年代，把培训当培训卖是不会挣钱，只能把培训当成我们客户需要的某一种产品或服务卖才会盈利。卖包装这个有意思，你去看陈安之原来的照片什么样子，包装一下现在什么样子，完全是演出的定位。台湾一位教授说了句笑话：讲成功学，老师永远成功，学生永远不成功。虽然优秀偏颇，但也指出了成功学的局限性。虽然我们不可否认它的积极作用，能给人一些激励，但是问题在于激励解决的问题是有限的，提高自身实力才是根本。所以他未来的的市场取决于是否加入一些更务实的元素。
第七百货定位，就是把培训做成超市的萝卜白菜的来卖，当成保健品来卖。这里代表就是梦工场的王阳，专门卖陈安之的光盘，很快发展起来了。卖白菜，梦工场值得赞扬，王阳原来做一个产品叫排毒养颜胶囊，开始没做做得非常成功，后来用卖保健品的方式卖培训就成功了。
第八是形象定位，卖个人的魅力、名师的品牌，象于世维就是这样。于世维的培训有几次做到一千多人的规模，市场影响力是比较大的，个人魅力力量是巨大的，但是盛名之下未来面临的是产品创新的问题。。
第九是关系模式，卖热闹，像广州的益策公司，主办的南中国人资源俱乐部、营销俱乐部，采取的会员俱乐部的形式，汇聚了一大批知名专家与包括宝洁、可口可乐等上千家知名企业，每次都比较热闹，每年的收入据说也不菲，同时该模式结合会员卡模式,推广效果也不错。
第十是洋务的定位，卖老外，卖外脑，就是卖外国人的脑袋。像极速动力公司，麦肯特公司、像上次做韦尔奇的公司都是这一类，但是这个可复制性非常差。有人说了一句笑话：大家听了韦尔奇有没有收获，有收获，收获就是现在听老外的的话暂时还不能。
第十一是高校定位，就是依托一些高校做一些EMA研修班，这种做法也是非常成功。就是卖招牌，很多依托北大清华的MBA研修班都发了财，比如中大方略等，依托高校也是一个办法，招牌现在也很重要。
第十二种是行商定位，就是上门卖老师，象竞越、问鼎属于这一类，以内训为主要业务来源，也是一条很稳定的发展道路。
第十三种就是网络定位，卖信息，象中华企管网、中人网等。
除了这些，还有一些传统的咨询方式不一一赘述。
下面简要介绍一下咨询公司的赢利模式，我将咨询业的管理培训暂时简单分了十种盈利模式：
1、国际化定位--卖来头：外企模式。代表：麦肯锡、毕博、盖洛普
2、名校定位--卖背景：学院派模式。代表：北大纵横、和君创业、华夏基石
3、武林定位--卖老板：策划人模式。代表：朱玉童、叶茂中、孔繁任、王克
4、名门定位--卖东家：名企下海模式。代表：胡红卫、张志学、张建国、陈恳
5、江湖定位--卖绝活：个人英雄模式。代表：姜汝祥、宋新宇
6、桃源定位--卖偏门：联合创业模式。代表：欧顾得、香港天高、威肯、蓝凌
7、水浒定位--卖人头：合伙人模式。代表：新华信
8、夫妻定位--卖传媒：媒体合作捆绑模式。代表：基业常青
9、政府定位--卖背景：脑库模式。代表：综合开发研究院
10、九千定位--卖苦力：认证模式。代表：业务流程 南晟德
其一是国际化定位，主要是一些外企，凭借雄厚的实力与经验、品牌声誉获得一些大的客户资源，包括 IBM 这样的咨询业巨头,我本人不是太了解，不多谈。
第二是名校定位，比如北大纵横，和君创业、华夏基石、成伟顾问等,创办人都有一定的名校背景买这些机构凭借良好的学院背景与平台大多取得了长足的发展。
其三是武林定位，卖老板。这里代表人物有叶茂中、王克等，他们凭借自己多年在咨询业打拼的地位，在某一些领域占据绝对的市场优势。
其四是名门定位，卖东家，名企下海模式。这里面像胡红卫、张建国都是华为出来的。理光公司的副总经理，在日本人企业中国人做到最高层的管理专家刘承元，都有自己的核心优势和竞争力，他创办的威肯顾问也发展的很不错。
其五是江湖定位，卖绝活，宋新宇从德国回来带了一套战略卖了好几年，非常受欢迎，最近又推出了新的产品，这也是一种很好的方式。比如香港的天高公司做服务业顾问做的非常好，你跟他们谈了以后没有人选择第二家。高档酒楼他们做的非常专业，后来王建业从中分离出来成立优智顾问，虽然规模不大，但一成立就接到了成龙大哥的单，他们的八大步骤完全成为你服务的标准。他们做的非常细。麦当劳、柯达都选择和他们合作。
其六是桃源定位，就是几个人合伙起来，大家整合起来，像深圳欧顾得专门做全球通的呼叫中心的顾问服务。合作非常愉快，同领域无出其右。
其七是水浒定位，卖人头。合伙人的模式，像新华信。它是一种小老板大经理的模式，老板并不是很突出，但是很突出他的经理层，很大、很强、很多。目前据说有五十多个合伙人，也许不久就到108将了。
其八就是夫妻定位，就是和媒体捆绑，或与协会捆绑，我了解长沙基业常青和湖南经视MBA大讲堂的合作就非常成功。媒体与咨询公司各取所需。
其九就是政府定位，卖背景。就是给政府做咨询，象综合开发研究院即中国脑库侧重于政府咨询。国务院等部位下属也有很多这类的机构。凭借其独特地位与资源，日子大多过得不错。
其十是认证定位，卖苦力。认证在一些地方有点滥了，成功的模式是一种流程服务，第一个流程打电话，三五十个电话营销员天天打电话，对客户进行扫描,五千个电话扫描最后有五百个有希望的，第二流程业务经理根进、剩下五十个有诚意的，第三流程顾问去签单，第四流程项目小组跟进。这一套也不错，前几年认证公司凭借其独特的优势已经有一定积累，初具规模，有的已经有相当实力。但是现在的顾问认证行业，价格很低，很多企业确实是在卖苦力，确实比较辛苦。
总结:
和国外的咨询业相比，我国咨询业还存在很大的差距。世界各国咨询业的产值平均占国民生产总值的1％，发达国家达到2-3％。2000年，我国国内生产总值是8.9万亿元，咨询业的营业额却只有近100亿元，咨询业占的比例仅有0.11％，到目前应该有所增长但差距必然还很明显，近20年来，世界咨询市场增长迅猛，年均增长为12％，2001年全球咨询市场规模达到1140亿美元。我国咨询市场规模近几年也在迅速扩张，营业额从1996年的21．85亿元增长到2001年的302亿元，5年间增长了13倍，增长速度超过了同期我国快速发展的电信产业。2001年后增长更快。在咨询业迅速发展的同时，中国咨询业象传统企业一样，同样也面临变革的动力与压力：
其一：企业对咨询的效果也越来越关注，对效果的评估也从感性阶段上升到了理性阶段，科学的数据与严谨客观的调查成为了评估的主要依据。据一些客户反映，凡是咨询企业在诚信方面体现了较高的职业水准，一般只接受经验及能力所胜任的顾问合同,宣传咨询服务不弄虚作假，对待客户以诚相待、充满自信、实事求是；对客户的情况及客户协议保密情况均体现较高职业操守。特别是在使用客户内部信息、收费、尊重同行等方面，都有口皆碑，因此一般回头签约率较高，对于许多咨询企业来说，企业面临的困难已经不是没有业务，而是怎样用有限的时间服务最有价值的客户的问题。
其二：咨询行业作爲极富增长潜力的行业，其发展也同样面临一些问题：没有一个对咨询业管理的统一机构，各项法规制度不健全，没有咨询师和咨询机构认证的标准和机构，必然导致咨询市场上的混乱。咨询业在资源整合、规范管理、协调发展、业务培训、行业规范等方面还存在一些问题。咨询业有志之士认为，管理咨询行业需要规范管理与加强合作，一是需要有行业管理，从全行业出发，对管理咨询服务活动进行行业内部和外部的组织协调；二是建立管理咨询顾问资格认定制度，并加强对管理咨询顾问的管理；三是要搞好专业委员会的建设，推出明星管理咨询专家与专业领域带头人，以推动全行业的发展，为客户提供更专业的服务。
其三：咨询业人才都是精英中的精英，如果没有一套好的盈利模式与运作模式，无法管理这么复杂的团队。有人说管理一个100人的咨询公司比管理一个1000人的传统企业要复杂得多，这种说法并非没有依据。君不见，一批批咨询公司成立不到一年，就提前分拆成数家咨询公司，由此引起官司与矛盾也不乏其人，采纳公司与原合伙人对簿公堂堪称咨询业第一案，只是没有引起咨询界足够关注。
可以看出，咨询业正处于一个快速发展的时期，呈现一种快、专、多、高、大五大的发展趋势及赢利模式的形成与转变，一大批咨询机构的转型与变革，从战国时期到三国演义也许是未来咨询、培训市场发展的必然，是咨询行业的特点决定的，是咨询业人才结构的要求。咨询机构只有顺应这种转变才能迅速成长与发展，否则将面临被淘汰的命运。
