成功激励四步曲

　　高效中层的10项修炼之六：激励

　　主讲/林有田

　　领导的真正奥妙在于如何不断“激励”部属，鼓励他们为自己和组织全力以赴，奋斗不懈。“走在部属的前面”是成功激励者身上最常表现出来的一种行为。一位好的领导者要以身作则，做好、做对每件事情，这样才能“身先士卒”，引爆部属们的干劲，率领他们更有效率地工作。

　　第一步：建立一套正确的激励理念

　　好的领导者，每天都要反复做“激励”这件事，要向下属传达这种感觉，“我们是同在一起的”、“我们所从事的是有价值的事”，这些是培养激励的温床。当然，仅靠传达“与我同行”的感觉并不能完全达到激励的目的，还需要建立一套正确的激励理念。

　　你希望团队伙伴有以下特质，并且在挥师出发后，捷报频传吗？

　　◎ 加班不拿加班费，只要一个餐盒；

　　◎ 节假日照常乐在工作，没有丝毫埋怨；

　　◎ 经常出差，从不推诿或找理由拒绝；

　　◎ 团队成员对组织目标的达成，有着极为强烈的企图心；

　　◎ 忙不过来时，会主动请家人、朋友义务协助；

　　◎ 永保赤子之心和永不服输的精神而奋斗不懈；

　　◎ 视为顾客服务为至高无上的荣耀。

　　如果你希望达到以上所描绘的目标，那么，一定要竭尽所能去做好下面四件事情：

　　一、让工作内容更具丰富性和挑战性，而且要求高质量的表现；

　　二、部属不是机器，应协助他们了解工作对团队的重要性和意义；

　　三、使部属完全明白你对他们的期望，当他们达到双方确定的标准时，确实能再得到你的激励；

　　四、努力程度、工作成果和报酬奖赏之间要有明确的关联性。

　　做好上面四件事情之后，要帮助自己建立一套正确的激励理念，把以下的激励理念深植到潜意识之中：

　　一、部属的动机是可以驱动的；

　　二、绝大部分的部属会喜欢自己的工作；

　　三、部属都期待把工作做好、做对，而不存心犯错；

　　四、每位部属对需求的满足有完全不同的期待；

　　五、部属愿意自我调适，产生合理的行为；

　　六、金钱有一定的激励作用；

　　七、让部属觉得重要无比，也是一种激励的好手段；

　　八、激励可以产生大于个体运作效果的绩效。

　　“激励”并不是单纯、单向的鼓励员工。李文森的研究指出：激励会导致“互动力”，使个人与组织的能源汇合、交集，为两者产生最大的互利。不同类型的领导者在互动方面做法不一，也将带来不同的互动结果(见表一)。

　　Ｚ型领导者会兼顾“个人”目标与“组织”目标的达成，自然产生正面的预期效果，并形成良好循环互动的关系。李文森说，“组织目标与个人需求间达成互动力的关系，能够产生最高自我激励的境界。”这也正是每个领导者都应该全力以赴的目标。

　　第二步：遵照十个激励定律

　　在激励部属并使他们愿意热忱自信地工作之前，最好能了解下述十个激励定律。

　　确信自己有无限的激励潜能。激励起源于“信赖”，确信自己能激励自己和优秀的部属，更确信大家可以上下一心，达成目标。

　　显露出你的企图心。每个领导者都要树立共同规范，形成团体意识，在互动过程中，用积极的行为来鼓舞部属，让部属们真正感受到精神的感召，认同你的角色，增强工作动机及责任感。

　　支持上司或组织所定的目标。部属们会效仿你的做法并全力支持，乐意接受你的领导与指挥。

　　目标公正合理。订定目标时，应就部属的能力、水平与达成任务的难易度，做合理、公正的考虑。

　　信赖部属。被信赖的部属会心甘情愿地为领导者赴汤蹈火，要在“行动、言词”上处处表现出信赖他们的诚意。

　　激励方法因人而异。每位部属都是不同的个体，对某位员工极佳的激励方法，可能对另一位员工完全失效。

　　精神激励与物质激励兼顾。赞美、表扬、鼓舞是激发部属斗志不可或缺的催化剂，如能和金钱、奖金、红利等物质奖励相结合，更能让部属全力投入工作。

　　注意公平原则。绩效一定要与目标挂钩，使部属个人绩效与组织目标相结合，同时注意公平性，并建立公平的奖赏系统。

　　经常更换激励方式。每一种激励方式的寿命都不会很长，要经常更换。

　　越公开越好。激励不要关起门来做，越公开越有效果。

　　第三步：满足部属的个人需求

　　领导者激励员工之前，一定要先了解部属的个别差异及需求。成功的激励一定要考虑到每一位部属的特性和最迫切的需求，因为不同阶层的人员对其本身及他人的激励需求之间存在着相当程度的差异，这是领导者不得不关注的重要内容之一(见表二)。

　　由表可见，高级、中级、基层人员对于激励自己的因素，其看法尚称一致，但对于激励他人的因素，三者之间则有不同的看法。据调查，员工最渴望的10大激励方式排序如下：金钱、表扬认同、休假、工作参与、喜欢的工作、升迁、自由、自我成长、趣味、奖品。每个人都需要被激励，但究竟什么因素可以真正激发员工，是需要领导者认真思考的。

　　第四步：交叉运用三种激励法

　　激励是一种神奇的力量，如何运用这种神奇的力量使团队达到既定的目标，其具体方法需要领导者根据企业及部属的实际情况对症下药。以下三种方法经常被采用：

　　恐惧激励法。X型领导者是恐惧激励法的最佳使用者，他们特别喜欢扮演“黑脸”，利用惩戒方式来造成部属心理的恐慌，其主要目的并不在于恐吓或报复，而是提醒、促使受到惩罚的人能遵守法纪、规章，进而激励士气。他们一致认为只要在执行过程中遵循以下五个原则，恐惧法仍不失为是一种可以使用的激励手段：

　　原则一：事先告知。事前清楚地公布并警告哪些行为是不被容许的，让大家知道违反者可能会受到什么样的惩罚。

　　原则二：即时惩戒。一旦发现有违规犯纪的行为，立即调查清楚，很快做出裁决。

　　原则三：公正公平。相同的违纪行为，避免有轻重宽严不一的惩罚。

　　原则四：顾及颜面。惩戒避免在大庭广众之下进行，要顾及部属的颜面。

　　原则五：适可而止。点到为止，不让受惩罚者长期处于恐惧不安之中。

　　诱因激励法。如果将惩罚比喻成迫使驴子向前行的鞭子，那么，“诱因”就是引诱驴子向前迈进的红萝卜了。每位领导者都被他的上级赋予一种特权，可以运用他权责范围内可支配的金钱或其它代替物来作为激励其部属的重要工具。

　　用金钱激励，优点多多，世界500强企业的绝大多数领导人也都相当支持“金钱是绩效温度计”的说法。但金钱的效力仍有一定的限制。费洛·韩特指出了金钱激励法的困境所在：如果我们完全依赖这种方法来激励员工，那么当员工的某一项需求被满足后，就要不断去推出新的诱因，以便进一步激励员工。

　　人性激励法。“人性激励法”是一种非常受欢迎的方法。IBM公司为了奖励杰出人员，不惜花大钱，请设计师为这群人作造型、拍照，再做成旗帜悬挂在接待室，让家人或来宾都能清楚地知道他们立下的汗马功劳。这就是所谓的“人性激励法”。

　　领导人可以运用以下的方式，进行人性激励：给额外的休假；赠送球赛票；让他当一天老板；颁授奖杯、奖牌；送他去参加培训等等。人们除了要获得金钱之外，还要得到“自己很重要”的感觉，因此，谁能够满足人们内心深处的需求，谁就是最好的激励者。

　　“人性”激励的五大法宝可以归纳为：信任他们、尊重他们、关怀他们、赞赏他们、肯定他们。使人感到自己重要的诱因，比金钱、升迁更管用。要时刻让你的伙伴、部属了解你对他们多么信任、尊重与关怀，并且具体表现出来，如果能确实做到以上五件事，你将会拥有一个精锐团队。

　　激励不是口号，不是标语，而是新世纪培育人才、留住人才的秘密武器。我们除了要欣然接受新的激励观念和技巧之外，还要不断去学习如何了解人性、满足人性，更重要的还是身体力行。只有这样，才能大步迈上成功的巅峰。