企业e-learning实施七宗罪

　　——中国企业培训中e-learning不成功因素解析

　　文/连云驰 中国电信上海电信培训中心业务拓展部经理

　　e-learning市场土壤贫瘠、销售竭泽而渔、平台曲高和寡、课程乏人喝彩、应用乏善可陈、执行运作不力、理念创新滞后，被认为是中国企业现阶段推进e-learning实施的“七宗罪”。而优秀的培训理念、管理平台、网络课程被我们认为是网络培训成功的三大法宝。

　　e-learning被引进中国已有近8年的历史，然而在实践中，却鲜见成功案例。更有甚者，上千万的投资被闲置起来。e-learning项目成了大企业里大而无当的摆设、小企业买不起的奢侈品。

　　在一些企业中，IT部门和培训部门往往跟随学习管理平台(LMS)供应商的思路，去理解e-learning：随时随地随意的学习方式、单门课程学习成本的下降(包括培训成本和人员离岗培训时所包含的机会成本)、便于考核、便于统计……然后就开始部署整个集团公司e-learning 的软硬件投入。

　　诚然，e-learning的确有上述优点，殊不知，在整个团队未做好准备的情况下——包括学习习惯、学习方式，以及培训理念转变的准备，就推进e-learning项目往往难于成功。因为，要把学员多年面授学习的习惯改为基于网络的自主学习习惯，绝非一蹴而就。

　　e-learning作为培训的一种方法，并不一定要大而全，而在于是否有针对性。

　　适合自己的才是最优秀的

　　中国电信是目前国内推进e-learning项目实施比较优秀的企业。集团公司在建立e-learning平台之初，就建立起了循序渐进的发展思路，通过层层宣导、层层考核，采取引导和考核的双重手段，把信息传递给数十万的电信员工，并让员工逐步认识到了e-learning的作用。e-learning项目的推广成功还得益于中国电信在培训体系上的完善。在推进e-learning项目之前，集团已经架构起了以集团公司培训中心、各省公司人力资源部、各省市培训中心为主线的三级培训体系。集团下属的多家省市子公司也建立起了基于岗位胜任力的培训体系。集团公司主抓企业中高层管理人员和高级技术人才的培训，对中、基层员工的培训就着眼于e-learning项目的实施。各省市公司结合本地实际需要，将e-learning项目与面授培训相结合。正是由于e-learning项目的建设，点面结合，条块结合，培训系统支撑起了整个中国电信的企业战略转型。

　　《哈佛商业评论》杂志是国际知名管理期刊，其中文版在国内发行了多年。由于是一家出版社，所以团队的整体人数不多，客户服务团队才4到5人。该杂志的领导层发现，其客户服务人员团队由于缺乏经验，在商务礼仪、沟通技巧、客户知识、时间管理能力、电话营销技巧等方面都与岗位要求有差距。在实际工作中又无法将岗位上的人员抽调出来培训，即便抽调出来，单独有针对性的培训也成本不菲。经过反复考虑、比较，公司领导最终选择一家ASP(互联网应用服务提供商)提供的e-learning课程。在培训过程中采取了自主学习和主管辅导、提交作业、头脑风暴等方法相结合的方式。短短半年后，领导欣喜地发现，这支小团队的工作能力迅速提高，不仅能够主动思考问题，而且可以自主解决问题了。

　　通过以上两个案例，我们可以看到不论是大企业还是小团队，要想实施好e-learning都是可能的。从他们的案例中，我们可以总结出这样一些成功经验：

　　一、领导重视、针对性强。无论是中国电信还是《哈佛商评论》杂志，在实施e-learning项目时都得到了领导的重视。前者通过层层考核、落实到人的方法；后者通过主管参与、辅导交流的方法。两家都使员工认识到e-learning的重要性，并在行动中认真地贯彻落实。

　　二、体系支持、结果导向。作为大型国企，中国电信有较完善的企业培训体系，并逐级都有团队落实培训项目；《哈佛商评论》杂志则在小培训项目中关注结果导向。正是得益于有良好的培训体系支持和对培训的良好认知，e-learning项目取得了良好的结果。

　　三、目标明确、执行有力。中国电信关注企业的转型，《哈佛商评论》杂志关注小团队的成长。故此，其培训都结合企业自身实际的能力，配置培训人员、制订具体工作安排。在项目推进时，一种通过考核、另一种通过辅导。正由于目标明确、执行有力，e-learning应用使培训工作表现更为出色。

　　四、循序渐进、量体裁衣。中国电信和《哈佛商评论》杂志都没有采取激进的做法，而是采用了适合自己企业能力的e-learning解决方案，循序渐进、量体裁衣，用逐步投入资金的方法，用时间换成长空间的方法，让员工逐步适应自主学习方式，使e-learning项目实施时投入小、产出大。

　　e-learning实施中的“七宗罪”

　　对照标杆企业的做法，国内大多数企业e-learning项目实施不成功的原因，主要要七个因素。

　　一、培训土壤贫瘠 许多企业的培训部门隶属于人力资源部，实际工作的主要职责包括：培训需求调研、培训组织实施、培训师资源管理、培训效果评估。实际上在具体工作中常演化为确定课程、聘请培训讲师、组织学员、课后调研等几项工作。这样我们就常常会发现以下几个具体问题：

　　第一，需求调研流于形式。往往根据学员个人的喜好或者部门经理的选择来挑选课程，而不是根据岗位胜任能力模型和员工能力素质比对后的结果来针对性地开展培训；第二，培训评估只停留在学员对培训师的评估。对学员的评估往往停留在学习层面，缺乏对学员培训效果在岗位上的评价，更没有根据培训效果调整培训课程，而且也缺乏同其它激励制度的衔接来保障培训结果；第三，培训师大多来自外部。停留在从外部请讲师来讲“评书”的形式，导致课程是讲师“拿手”的，而并非是企业需要的，典型的“为培训而培训”。第四，各级领导重视不够。特别是企业一线部门主管，并不认为员工发展是自己本职岗位的重要工作之一，认为培训就是企业人力资源部的事。

　　许多企业没有把培训部门的地位放在公司重要战略位置考虑，即与管财、管物相同重要的地位上。没有认识到这一岗位其实管理着企业最大资源——人力资源。在具体工作中，企业的培训部门往往缺乏话语权，许多企业这一岗位人员也因年龄轻，缺乏工作经验，无法调度资源，致使培训结果无法与岗位能力提升、绩效考核等约束机制结合起来。

　　正是对培训工作认识不到位，在这样贫瘠的培训理念土壤上，想通过e-learning来给培训工作增光添彩，其结果必然是收效甚微。

　　二、销售竭泽而渔 对e-learning服务的供应方而言，由于目前国内企业培训理念的不成熟导致e-learning应用的不成熟，同样的研发成本和市场推广成本，无法在国内找到数量足够多的用户。因此，供应商尤其是平台供应商，往往只能采用提高产品售价的方法来应付高成本的支出。在产品销售后，供应商又往往无法提供足够多的支持以帮助企业实施好e-learning。平台供应商给企业建好平台，就如同给企业搭了一个培训信息化的高速公路，但是，供应商在铺完路后就一走了之，网络课程资源的匮乏，造成在这条高速公路上汽车少，路的利用率就不高。企业在投入巨资建立起平台后，到实践应用中却发现并不如供应商所讲的那么好，逐渐就失去了持续投入的热情。这时的供应商为满足生计，又在寻找下一条“鱼”，但“鱼”也逐渐变得聪明，在没有看到成功案例的情况下，不敢轻易涉足网络培训。如此循环，供应商就更不愿意靠降价来达到促销的目的，造成目前企业e-learning市场无法生机勃勃。

　　三、平台曲高和寡 目前国内应用的学习管理平台(LMS)多为从国外引进的，由于国内企业管理方式与国外企业的差异、用户使用习惯的差异以及平台汉化过程中的问题，造成许多国外优秀的平台到国内企业后“水土不服”。许多平台的界面缺乏友好性，上网学习变成一项“技术”活，致使国内用户的使用习惯难以养成。在企业培训中，也正是由于e-learning平台不易被应用，而渐渐变得“曲高和寡”。

　　四、课程乏人喝彩 在互联网世界，内容为王，资讯、游戏、电子商务都围绕内容大做文章。而最应该做实内容的网络课程，却精品寥寥、乏人喝彩。国际知名企业skillsoft建立的以知识点为核心的多媒体课程体系，由于汉化的原因以及商务课程缺乏中国案例，至今未被多数国人认可。国内大多数企业提及e-learning就视“机场评书”(经常于机场候机厅可见的电视VCD课程)为正统。殊不知，该类课程类似课堂搬家，同时缺乏必要的交互，在学习过程中容易引起学员的视觉疲劳，不符合成人学习心理学对课程设计的要求，不利于学员对知识的掌握。而国内类似powerplus这样较为优秀的课程供应商，又由于市场推广力度的问题，其多媒体课程和教学理念也很少被市场所接受。

　　五、应用乏善可陈 由于企业把人力资源管理“选、用、育、留”中重要的育人环节仅仅停留在培训，而不是研究分析企业的业务特性、人才的能力要求、能力的获取方式以及培训是否能够提供员工完成工作所需要的能力等根本问题，所以，在推进e-learning时，也只是停留在让员工自己看看课，企业看看报表的层面，而不与设定培训目标、开展小组讨论、主管定期考核、企业知识管理等措施绑在一起，应用自然效果不佳。

　　六、执行运作不力 企业培训工作是否到位，与企业领导者的重视程度是正相关的。在国内企业中，有许多企业的领导者，并未认识到企业培训的重要性，更何况e-learning。e-learning是企业知识管理的一部分，也是企业培训信息化的工具。但由于企业培训经理的话语权不足，e-learning管人、管课、管过程的优势就无法实现。培训过程没管住，报表流于形式，开始时贪大求全，应用中执行不力，都造成了许多企业实施中的问题。

　　七、理念创新滞后 中国企业在认识e-learning时，常以为e-learning能取代面授培训，因此会将其培训效果与面授培训相比较。在真正的实践应用中，e-learning与面授教学不可偏废。e-learning更倡导的是以自主学习为主，依托网络课程开展整合式培训的方式。学中做，做中学，对照固化的课程内容，强化学员之间互动交流，寻找客观差距，追求能力提高，这才不失为e-learning应用新的实践，而这也正是中国企业在e-learning实践中最缺乏的创新精神。

　　分析中国企业e-learning实施的“七宗罪”，也是为了让我们认识到优秀的培训理念、优秀的管理平台、优秀的网络课程是e-learning实施成功的三大法宝。

　　要想在企业中执行好e-learning项目，必须要以优秀的培训理念为基础，站在人力资本满足企业发展需求的高度，认识培训工作的重要意义。同时，要选择符合国人使用习惯、具有亲和力的网络学习平台，选择以知识点为核心、符合成人学习习惯的多媒体网络课程，并辅之以良好地培训执行、考核、监督等手段。