论企业员工未来生存

　　企业生存管理专家邓正红先生创立了著名的企业未来生存管理理论，其核心主要体现在三大战略要素（即环境、资源、文化）和三大生存目标（即环境生存、基本生存、核心生存）。这一理论不但破解了日趋变化的环境对企业未来生存所带来的高度不确定性，同时也对企业员工的未来生存指明了方向。邓正红认为，员工从进入公司那天起，就面临在企业干得下、干得好、干得久三个职业生涯问题，如何把握，同样可从环境、资源、文化三要素入手，即要干得下就要适应企业内部环境包括人际关系、管理氛围、领导风格、企业习惯等，要干得好就要有雄厚的自身资源包括业务技能和综合素质，要干得久就要把企业的追求和自身的价值体现融为一体，将工作视为自己的事业。

　　在现代竞争激烈的企业中，要成为一个优秀的员工，必须与企业的目标相一致。在这个以能力为主导，而不是以身份为主导的现代市场经济竞争中，人们应首先改变旧有的人才观念，拋弃高学历情结，积极推行职业教育与学科教育平起平坐、文凭与职业资格并重并举的文化制度，做到竞争靠能力，开放靠市场，前进靠（本文来自博锐邓正红专栏）文化。力求个人目标与企业目标一致，个人目标必须服务于企业目标，脱离了企业目标去制定员工个人职业生涯目标是不现实的，也是不可取的。员工的职业选择和职业生涯目标，既是个人的需要，也是企业的需要，是员工个人利益和企业利益的有机结合。

　　有一个古老的故事：从前，在一个教堂工地中，有人问三个石匠在做什么？第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想像的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂，我想成为一个优秀的石匠。”我们可用邓正红企业未来生存管理理论分析三个石匠的未来生存，第一个石匠只是为了活得下，因此工作停留在“混混”而已，这样的员工肯定在企业难有作为；第二个石匠干活的境界有所提升，干最好的石匠活，因为干得好，肯定也活得好；第三个石匠把干活上升到个人的价值追求，把工作与自己的事业融为一体，应该说不仅干得下干得好，更是干得久，因此，最后这名石匠成了世界著名的建筑师。从绩效角度看，第一个石匠是典型的“正当的工作，收取公平的报酬”，对个人发展或整体的发展都没有一个既定的目标。而第二个石匠是大多数专业人员和经理人关心专业工作的表现。可是潜在的问题是，当公司整体目标与其个人发展曲线出现差异时，如果不及时予以调节，很容易就产生出一种离心力了，因为他只从个人的角度着眼。在这种情况下，第一和第二个石匠都不会在业绩表现评估中取得令人满意的结果。而第三个石匠却把整体目标与个人发展目标结合起来，既为建造大教堂又为成为优秀石匠，这样他与建筑商的劲是使在一处的，同时他不但有报酬，而且还可利用建教堂的机会积累经验和学习新知识，达到提升个人技能的目的，建筑商有了这样优秀的石匠，他的竞争优势就有了，可见这是双赢的局面。因此，要想成为一个优秀的员工，个人发展目标就要与公司目标一致，这是非常重要的。只有使自己在明确工作目标后，在一个相对合适的平台下会有机地最大效率地将自己的个人发展与公司目标融于一体，才会取得最好的结果。

　    全球人力资源管理咨询公司TOWERSPERRIN日前在京发布2007年全球调查报告，该报告显示，在全部接受调查的中国员工中，只有16%的人表示会为企业全力投入工作，同时却有33%的员工表现出某种程度上或完全低敬业度，更有68%的受访员工正在主动寻找新工作或考虑其它企业提供的机会。换句话说，在中国企业里，只有不到1/6的员工具有较高的敬业精神，但却有高达2/3的中国员工对自己的企业是“身在曹营心在汉”，不少人甚至在随时准备着跳槽开溜。从人力资源管理的角度来说，员工进入一个企业工作，具有两个基本的目的：那就是生存和发展。我们都知道，劳动是谋生的基本手段，员工之所以参加工作，就是希望通过劳动获得收入。因此，薪酬水平是提高员工敬业精神和对企业忠诚度的重要因素。从中国的情况来看，企业员工薪酬水平及其增长速度显然并不乐观。有统计数字显示，我国企业职工的工资增长长期低于GDP的增长速度，由此导致工资总额在GDP中所占的比重越来越低。

　　在2006年亚洲区域性的最佳雇主调查中就已显示，只有在中国，“薪酬”是影响员工敬业度的前三个因素之一，只有28%的中国员工认为，他们的薪酬水平合理地反映了其自身的绩效表现和对企业的贡献（包括固定和浮动工资）。“一个公平的、开放的和全面的绩效评估系统”在2007年的中国雇员调查中也位列最具影响力因素的前三名。可见，员工对强有力的绩效评估系统的需求，反映出员工的需求与公司目标的一致性，即创造一种高绩效的企业文化，这也是2007年中国市场的一个热点话题。

　　在解决完基本生存问题后，员工也必然会对自身发展提出更高的要求。随着我国经济的迅速发展和人们收入水平的不断提高，员工为提高自己的技能和适应社会经济变化的能力，对学习和在职培训的需求也越来越迫切。当前员工敬业精神滑坡的一个重要原因，就是企业不能满足他们的这种需要。调查中显示，受访者当中有近60%的员工认为企业不能满足他们在职业发展和学习提高方面的需要。世界各国的研究表明，经过教育和培训所形成的人力资本是企业保持长期发展和竞争力的主要动力。但现在许多国内企业仍对人力资本投资的重要性认识不足，不舍得对员工的教育和培训进行投资。根据劳动和社会保障部的调查显示，目前，我国企业职工教育经费投入占职工工资总额的比例不足2%，大多数企业甚至未达到国家规定的最低比例1.5%。员工不能得到有效的教育和培训，容易对未来的发展产生悲观情绪，其敬业精神也将随之丧失。

　　彼得?德鲁克曾经说过：“管理就是界定企业的使命并激励和组织人力资源去实现这个使命。”这就是说，企业管理层的决策和理念，都需要员工的努力贯彻和执行才能实现。可见，敬业是企业发展必不可少的基本动力，是企业文化的重要组成部分。如果一个企业的员工普遍缺乏敬业精神，这无异于宣判了该企业的“死刑”。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正宏先生认为，关注企业未来生存，最关键的要从关注员工未来生存开始，支撑企业生存发展的核心生存力来自于拥有一群敬业和忠诚的员工，这才是真正意义上的人本管理和人本文化。在沃尔玛，主管和人力资源部对任何要离开的员工都会分别进行挽留面谈，找出其离开的原因并进行记录。各部门的离职率也被定期统计，公司会对离职率高的部门进行调查。对于一些关键员工的离职，公司每三个月还会有一次回访，以了解他们的情况、困难和意见等，体贴的关怀使不少曾离开沃尔玛的员工又重新回到了该公司。此外，如果员工在一个工作岗位上表现不佳，公司首先会考虑给他换岗，通过指导、培训等多种方法，帮助员工改善自己的工作。

　　员工是企业最重要的“客户”。海尔提倡将“企业做小、将领导做小，把顾客做大、把员工做大”的理念，其2006年提出的“人单合一信息化日清”就冲破了员工拒绝提合理化建议的心理底线。海尔员工与海尔集团的关系是一种自主经营的核算关系，即每个“SBU经营体”都必须“留足企业利润、挣够市场费用、盈亏都归自己”，因此在新的市场法则下，海尔每个员工都开始自觉地从经营者的角度进行创新、改善、改革，从而实现自己经营效益的最大化。

　　美国历史学家戴维?兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示的话，那就是文化乃举足轻重的因素。”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。诺贝尔经济学奖得主诺思说过：“自由市场经济制度本身并不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要有效的产权和法律制度相配合之外，还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。”市场经济是信用经济，必须建立信用文化。

　　优秀的企业文化，应该以人为本，以顾客为中心，努力服务社会，同时，平等对待员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新。世界500强企业管理演变的历史也证明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的核心价值观的和基本目标。这种在不断发展的过程中又能保持其核心价值观不变，正是世界500强企业成功的深层原因。